펑옌펑 彭巖鋒 <차이신주간> 기자

▲ 2018년 중국 광저우에서 열린 수출입전시회에서 관람객이 거리전기의 에어컨 전시품을 휴대전화로 찍고 있다. 중국 온라인 판매에서 선두주자는 가정용 에어컨이다.REUTERS

“20~30대 소비자도 매장에서 실물을 구경하지만 제품 구매는 결국 온라인에서 한다.” 둥밍주 거리전기 회장은 가전업계 소비 방식이 변한다며 유통혁명을 피할 수 없다고 말했다. 3만 개 넘는 거리전기 판매점의 온라인 전환도 인터넷 생방송을 시작한 취지의 하나였다. 최근 가전시장은 확실히 온라인으로 이동하고 있다. 중국가전연구원 자료를 보면, 2017~2019년 가전업계 온라인 판매액이 각각 2553억, 2945억, 3108억위안(약 53조원)으로 나타났다. 판매총액에서 차지하는 비율이 32.1%, 36.3%, 38.7%로 해마다 늘어났다.
거리전기의 핵심 제품은 에어컨이다. 전기밥솥을 비롯한 소형가전에 견줘 에어컨 판매에선 ‘제품 품질이 3할, 설치가 7할’을 차지해 온라인으로 전환하기 쉽지 않다. 거리전기는 시작도 늦었다. 2014년 자체 전자상거래 플랫폼 ‘거리몰’을 만들었지만 효과가 별로 없었다. 2016년에는 티몰에 공식 판매점을 만들었고 2017년 징둥으로 확장했다. 두 전자상거래 플랫폼에 입점한 시기는 경쟁사인 미디아그룹보다 각각 7년, 2년 늦었다. 현재 거리전기의 온라인 판매 비중은 17% 미만이다.

온라인 선두 주자 에어컨
시장조사기관 AVC 자료에 따르면, 2019년 가정용 에어컨 소매시장 규모는 전년 대비 1.6% 줄어든 1979억위안(약 34조원)이었다. 오프라인 판매가 10% 줄어든 반면, 온라인 판매가 17.6% 성장했다. 거리전기와 미디아그룹은 오프라인 시장에서 1위(36.8%)와 2위(28.8%)를 차지했다. 그러나 온라인 판매 점유율에선 미디아(30.5%)가 거리를 8.2%포인트 앞섰다.
2019년 하반기 미디아그룹이 중저가형 시장에서 맹렬한 공격을 펼치자 거리전기는 온라인 판매를 강화하고 가격을 낮춰 대응했다. 2019년 11월 거리전기는 100% 출자한 자회사 거리전자상거래유한공사를 설립하고 둥 회장이 대표를 맡았다. 2018년 말 둥 회장은 거리몰에 판매점을 개설해 ‘둥밍주 판매점’이라고 이름 붙였다. 2019년 초, 전 사원 마케팅을 추진하고 거리둥밍주점으로 바꿨다. 지금은 거리전기의 온라인 판매몰을 총칭하는 이름이 되었다. 2019년 말 등록된 분점이 10만 개를 넘었다. 둥 회장은 거리전기 대다수 오프라인 판매점이 온라인 등록을 끝냈다고 말했다.
“거리전기가 자체 전자상거래 플랫폼 구축에 집중하는 목적은 사전에 주도권을 확보하고 준비해 외부 플랫폼에 의존하지 않으려는 것이다.” 자오메이메이 AVC 백색가전사업부 총경리는 둥 회장의 이런 전략은 과거 오프라인 매장을 확대해 궈메이(國美)나 쑤닝(蘇寧) 등 전문 유통업체에 의존하지 않으려던 생각과 일맥상통한다고 지적했다.
거리전기처럼 자체 전자상거래 플랫폼 구축에 집중한 가전업체가 적지 않다. 량전펑 가전산업 애널리스트는 전통 가전제조사는 모두 자체 플랫폼을 갖고 있지만 대부분 존재감이 작고 전체 판매에서 차지하는 비중이 미미하다고 지적했다. 투자가 부족하고 전자상거래 운영 경험이 없는 것과 관련 있다. “많은 가전제조사의 전자상거래 플랫폼 운영을 외부 회사가 대행한다.”
하이얼(海爾) 에어컨은 올해 징둥과 가까워졌다. 2019년 징둥에서 팔린 하이얼 에어컨은 전체 판매액의 4%에 불과했다. “2020년 1월 초 하이얼그룹과 징둥이 여러 차례 접촉해 협력 강화와 자원 지원에 합의했다.” 하이얼 에어컨의 전자상거래 사업을 잘 아는 관계자는 말했다. “하이얼은 징둥과 티몰 사이 어느 편에도 서지 않았다. 그러나 유독 하이얼 에어컨은 징둥에 많이 기울어져 있다. 제품량을 충분히 확보해주고 마케팅 비용도 전년 같은 기간의 2배로 늘렸다.”
징둥도 하이얼 에어컨에 더 많은 자원을 투입했다. 이 관계자에 따르면, 2020년 1~4월 징둥에서 팔린 하이얼 에어컨은 전년 동기 대비 2배로 늘었다. 최근 징둥 판매 에어컨의 비중은 15%를 유지한다.
하이센스그룹(海信集團)은 국외 전자상거래를 기업 대상 B2B에서 소비자 대상 B2C로 전환하는 노력을 강화했다. 그룹 중간관리자는 2020년 1~5월 해외 전자상거래 판매액이 전년 동기 대비 63% 늘었다고 말했다. 5월20일 그룹은 알리바바의 국경 간 전자상거래 플랫폼 알리익스프레스와 전략적 업무협약을 맺고 국외 온라인 소매시장 진출을 확대했다.

▲ 2020년 3월 코로나19 사태로 손님들 발길이 뚝 끊긴 중국 후베이성 샤닝의 가전제품 매장에서 직원들이 마스크를 쓴 채 앉아 있다. 가전제품의 인터넷 판매 확대로 오프라인 판매점의 구조 재편이 불가피해졌다.REUTERS

구조재편 진통
온라인으로 확장하는 과정은 인터넷 이해가 부족한 가전제조사에 큰 도전이다. 이들 기업은 △유명 제품 생산과 화제 개발 △트래픽 유도와 실질적 주문 전환 △내부 업무 절차 통합 △인터넷 변화에 즉각적 반응 등의 능력을 갖춰야 한다. 더 중요한 것은 경영자의 결단이다. 온라인과 오프라인을 통합하고, 기존 사고방식을 바꾸며, 기업 안팎의 진통을 감당해내야 한다.
온라인 유통을 키우면 오프라인 대리점 이익과 충돌한다. 대리점 관계자들은 2019년 말부터 거리전기가 너무 자주 가격을 조정해 대응하기 힘들다고 하소연했다. 화난 지역 대리점 대표에 따르면, 거리전기는 최근 인터넷 생방송과 전자상거래 플랫폼, 오프라인 판매점 등 다양한 유통경로로 제품을 판매하면서 가격이 내려갔다. 할인행사가 있으면 온라인 판매가격이 오프라인 이하로 내려가 대리점 이윤이 갈수록 줄었다. 5월10일 둥 회장의 콰이셔우 생방송에서 벽걸이형 에어컨 ‘핀위에’의 판매가격이 1799위안(약 31만원)이었다. 거리둥밍주점은 1949위안, 대리점은 2099위안이다. “생방송에서 책정한 가격에 우리가 끌려가고 있다.”
둥 회장도 온라인 가격 할인이 가격체계에 영향을 준다는 점을 인정했다. “예전에는 순이익률이 10%를 넘겼지만 지금은 한 자릿수로 내려갔다. 하지만 시장이 이렇게 된 이상 과거 순이익률을 지키려고만 하다가는 시장을 빼앗길 것이다.” 둥 회장은 말했다. “대리점에서 에어컨 한 대를 팔아 300~500위안을 벌던 시절은 다시 돌아오지 않을 것이다. 이제는 규모를 키우고 서비스를 개선하는 수밖에 없다. 과감한 행동이 필요할 때는 해야 한다. 악화가 양화를 구축하도록 놔줄 순 없다. 100억위안을 쏟아부어야 한다고 해도 온라인을 확대할 가치가 있다.”
온라인과 오프라인의 이해 충돌은 가전업계가 온라인으로 전환하는 과정에서 겪는 대표적 진통이다. 특히 거리전기의 오프라인 생태계는 독특하다. 량전펑 애널리스트에 따르면, 거리전기의 오프라인 유통은 통제력이 강하고 매출 대부분을 담당한다. 또 대리점 대표로 구성된 허베이징하이(河北京海)담보투자유한공사가 주요 주주로 거리전기와 단단하게 묶여 있다. 여기서 추천한 이사 2명이 거리전기 이사회에 들어 있다.
거리전기가 과거에 자랑스러워했던 오프라인 방어벽이 온라인 전환을 방해하는지에 시장은 주목한다. 둥 회장은 “대리점 추천 이사들이 회사 전략에 이견이 없고, 큰 틀의 이익을 추구한다”고 말했다. “오프라인 판매점이 온라인 전환을 방해하는 부담스러운 존재가 아니다. 거리전기는 3만여 개 판매점을 버리지 않을 것이다. 그들이 변혁을 원한다면 계속 존재할 것이다.” 그는 거리전기가 오프라인 판매점을 고려하지 않았다면 징둥이나 알리바바와 협력을 강화했을 것이라고 주장했다.

판매점의 변신?
둥 회장은 오프라인 판매점도 소비구조 변화를 알아가는 과정이 필요하다며, 코로나19 사태로 판매경로의 전환 속도가 빨라졌다고 말했다. 그는 3만여 개 판매점을 제품을 전시하고 소비자와 소통하는 장소로 만들 계획이다. “3만 개 넘는 판매점은 3만 개 넘는 창고를 의미한다. 전국 각지에 흩어져 주변 소비자에게 발 빠르게 서비스를 제공할 수 있다. 엄밀히 말하면 3만 개 매장도 많은 게 아니다.”
그러나 거리전기와 협력하는 관계자는 거리전기의 판매점 상당수가 운영 효율성이 낮고 매출이 많지 않다고 했다. “전시매장으로 바꾸기 쉽지 않고 3만 개 넘는 전시매장이 필요하지도 않다.” 판매점 대부분이 도태될 수밖에 없다는 것이다. 량전펑 애널리스트는 거리전기가 복잡한 대리점 체계를 개혁할 필요는 있지만, 일선 매장 수를 줄여야 하는 것은 아니라고 주장했다. “현, 향, 진은 물론 촌에 이르는 지역 시장에선 판매점을 통해 제품을 팔고 서비스를 제공해야 한다. 둥 회장이 해야 할 일은 중간에 있는 불필요한 매장을 없애는 것이다.”
둥 회장은 수평적 유통 전략을 명확하게 언급하지 않았지만 “대리점 체계에서 낙후된 기능은 점차 도태될 것”이라고 말했다. 최근 거리전기는 고객서비스 분야를 개혁하고 있다. 거리광저우판매공사(格力廣州銷售公司)가 설치와 고장수리 담당 직원을 채용해, 대리점의 고객서비스 권한을 회수한다. “체계적 관리와 제품 설치의 품질 제고가 목적이다. 이런 방식을 전국으로 확대할 것이다.”
TCL은 2018년부터 판매유통의 디지털화를 추진했다. 그해 말 애플리케이션(앱) ‘T샤오커’를 내놓았다. 대리점이 앱에 접속하면 판매정책과 행사 등 정보를 얻을 수 있다. TCL은 대리점의 제품 출고, 배송, 교육 등 관리 기능을 온라인으로 옮겼다. 2019년 상반기에 시작된 이 개혁은 컬러TV에서 백색가전으로 품목을 확대했다. 또 샤오미를 참고해 수백 개의 기존 단품 판매점을 체험형 종합매장으로 전환했다.

ⓒ 財新週刊 2020년 제24호
家電＂線上革命＂
번역 유인영 위원