허우치장 侯奇江 친민 覃敏 <차이신주간> 기자

 

샤오미 주력 시장은 물론 중국이다. 지난 세월을 돌아보면, 2015년 ‘미5’ 출시를 앞두고 부품 공급이 원활하지 않아 걸핏하면 제품 공급이 중단되자, 최고경영자 레이쥔이 직접 스마트폰 부문 개발과 공급망을 관리했다. 2017년 샤오미 스마트폰은 침체에서 벗어나 판매량이 반등했고, 중국 시장에서 상위 5위에 진입했다. 레이쥔은 “전자상거래를 고집하지 않고 신유통을 활용하며, 공식 판매점인 샤오미홈(小米之家)을 중심으로 오프라인 유통을 개척할 계획”이라고 말했다.

 

2016년 11월24일 레이쥔은 구조개편을 단행했다. 린빈 그룹 사장이 스마트폰사업부 총경리를 겸임하고, 왕링밍이 그룹 부사장과 마케팅서비스부 총경리를 겸임하도록 했다. 두 사람이 직접 레이쥔에게 보고하는 구조였다. 오프라인 유통 확장에 초점을 맞춘 인사였다. 왕 부사장이 업무를 인수했을 때 100여 개였던 샤오미홈이 2018년 말에는 586개 직영점과 1378개 가맹점으로 늘어났다. 

2년 뒤 왕 부사장은 국제사업부 부사장으로 자리를 옮겼다. 샤오미 관계자는 그가 담당 책임자들과 갈등을 빚었다고 전했다. 주로 사업 방향에서 의견 차이를 보였다. 일부 중국 지역 담당자들은 왕 부사장이 국내 사업을 너무 급진적으로 추진한다고 생각했다. 2017년을 전후로 오프라인 시장을 육성하고 직영점과 샤오미홈을 확장해 상황 타개 기회를 마련했다는 의견도 있었다. 그런데 의아하게도 왕 부사장은 ‘치안관리처벌법’ 제44조에 따라 공안기관에 의해 행정구류 5일 처분을 받았고, 샤오미는 그가 사퇴했다고 밝혔다. 내부 관계자는 전반적으로 관리가 미성숙한 상황에서 오프라인 확장을 추진하자 내부에서 논란이 있었다고 전했다.

 

2018년 12월 인사 이동에서 샤오미 공동창업자이자 수석부사장인 왕촨이 왕링밍 부사장 자리를 대신했다. 조직개편 뒤에는 중국 지역 사장을 맡았다. 샤오미 관계자는 TV 판매가 급증했고 스마트폰 사업을 맡은 경력이 있어 왕촨 사장을 임명했다고 말했다. 왕촨 중국 지역 사장은 반년 만에 자리를 떠났다. 2019년 5월17일 인사에서 신생 부서인 가전사업부 사장으로 옮겼다. TV, 에어컨, 냉장고, 세탁기 등 가전제품 사업과 인사관리를 맡았다.

 

샤오미는 지능형사물인터넷(AIoT)에서 가전제품이 중요한 역할을 할 것으로 기대한다. 재무제표를 보면, IoT와 생활소비재가 매출에서 차지하는 비중이 2018년 초 13%에서 25%까지 상승했다. 특히 인공지능 스피커와 TV가 성공적이었다. 2018년 인공지능 스피커 세계 출하량은 710만 대로 전년 동기 대비 8744.3% 늘었다. 스마트TV는 840만 대가 출하돼 225.5% 상승했다. 샤오미 관계자는 TV를 비롯한 가전사업 실적이 내부 기대치를 뛰어넘었다고 말했다. 스마트TV의 선도적 지위를 굳히고 에어컨과 세탁기 등 인기 가전제품으로 스마트홈 시장을 선점하는 것이 샤오미 목표다. 

 

레이쥔은 인터넷 생태계 개념을 만들고 투자를 통해 샤오미와 공급망, 산업 사슬에 있는 기업을 연결했다. AIoT와 생태계, 인터넷 서비스가 수익을 실현하면 샤오미는 하드웨어 OEM(주문자상표부착생산) 제조사라는 꼬리표를 떼낼 수 있을 것이다. 이에 대해 여러 기관투자자는 보수적인 태도를 보인다. 샤오미를 인터넷기업이 아닌 가전 제조사로 간주하는 것이 현실적이라는 뜻이다.

 

외부에서는 이번 구조개편으로 레이쥔이 중국 지역 사장을 겸임하고 중국 지역 업무와 인사관리 전면에 나선 것에 주목했다. 시장에서는 최근 중국 시장 실적과 스마트폰 사업의 잔혹한 경쟁을 고려한 결정이라고 받아들인다.

 

샤오미 내부 관계자는 왕촨 사장이 2020년 레이쥔에게 지휘봉을 넘겨줄 것으로 예상했다고 전했다. 스마트폰 판매는 가장 중요한 부분이고, 외부에 보이는 공급망과 유통 문제는 본질적으로 경영 문제이기 때문에 레이쥔이 직접 칼자루를 잡는 것이 가장 적절했다. “기회를 잡으면 조금도 지체해선 안 된다. TV사업부에서 성공을 거둔 왕촨 사장이 다른 가전제품의 성장을 이끌 적임자였다.”

7월1일 샤오미는 다시 장펑 그룹부사장을 그룹참모장으로 임명하고, 그룹구매위원회를 설립했다. 장펑 부사장이 의장을 겸임했다. 디자인위원회도 만들어 수석디자이너 주인을 의장에 임명하고, 추이바오추 기술위원회 의장에게 직접 보고하도록 했다. 쉬제윈 사장은 “구매위원회는 단순한 공급망 관리가 아니라 구매 과정 감독을 총괄하고 각 부서와 공급업체 명단을 공유하며 입찰 체계를 정립하는 구실을 한다”고 설명했다.

 

구매위원회는 샤오미 전 제품과 구매 분야 업무를 총괄해 샤오미 제품 구매와 공급을 체계적으로 보장할 것으로 보인다. 품질위원회는 준법감시업무를 추가했고, 기술위원회는 기술직 관리와 기술개발투자, 인적자원관리, 기술표준 제정 참여 등을 맡게 된다. 2018년 7월부터 지금까지 샤오미는 15차례 크고 작은 인사이동을 했다. 현재 그룹은 3개 부서와 3개 위원회로 구성된 중앙조직을 갖췄다. 재무·참모·조직부와 품질·기술·구매위원회다.

 

분석가들은 과거 수평적 관리를 추구했던 샤오미가 점차 수직적 관리를 도입해 체계적 경영을 추구한다고 지적했다. 이런 변화는 정책 결정과 집행에서 효율성이 떨어지는 ‘대기업병’을 가져올 수 있다. 기업을 경영하는 과정에서 통과하기 어려운 관문이다.

 

주가가 하락하고 시장 경쟁이 치열해진 상황에서 스마트폰 사업 현장으로 돌아온 레이쥔은 어떤 묘안을 갖고 있을까? 레이쥔은 2019년 초 혹한기가 이미 왔다며, 가장 혹독한 도전에 직면하고 대책 없는 낙관주의가 발붙일 여지가 없다고 말했다. 그는 스마트폰과 인터넷 서비스, 신유통으로 이어지는 ‘철인 3각’ 전략을 ‘스마트폰+AIoT’로 전환했다. 중저가  브랜드인 홍미를 샤오미와 철저하게 분리해 레드미로 이름을 변경하고 독립 경영을 시작했다. ‘극한의 가성비’를 강조했던 샤오미는 중고급 브랜드로 변신할 계획이다.

 

샤오미는 루웨이빙 전 지오니(金立) 사장을 그룹 부사장 겸 레드미 브랜드 총경리로 영입했다. 레드미 브랜드 구축과 제품 디자인, 생산, 판매를 총괄하고 린빈 사장에게 업무를 보고하도록 했다. 루 부사장은 콘카(康佳)에서 근무하다 케이터치(天語手機) 스마트폰으로 이직한 뒤 2010년 지오니로 자리를 옮겼다. 2017년 지오니 해외업무팀을 이끌고 독립해 창업한 지 1년 만에 회사를 정리하고 레이쥔에게 돌아왔다. 샤오미 관계자는 레이쥔과 루웨이빙이 오래전부터 알던 사이고, 레이쥔이 루웨이빙 능력을 높게 평가해 여러 차례 영입을 제안했다고 전했다. 레이쥔은 루웨이빙이 창업 이후 상황이 어려울 때 도움을 줬고 회사를 정리할 자금도 제공한 것으로 알려졌다.

 

레드미 브랜드를 독립시킨 샤오미는 메이투(美圖)와 제휴해 신규 브랜드 CC시리즈를 출시했다. 젊은 여성 사용자를 겨냥한 사진 기능 특화 스마트폰이다. 샤오미 관계자는 오포의 리노, 비보X, 화웨이 노바에 대응한 브랜드라고 설명했다. 샤오미는 스마트폰을 미와 믹스, CC시리즈로 나누고, 각각 중고급형, 고급형, 젊은 고객층을 겨냥한 제품으로 특화했다. 세부 시장을 공략하기 위해 블랙샤크(黑鯊), 메이투, 포코 등 서브 브랜드를 출시해 게임 사용자, 여성 사용자, 프리미엄 제품 애호가를 겨냥했다.

 

제품 개발보다 더 중요한 것은 유통이었다. 레이쥔이 직접 나서 지휘해야 할 분야였다. 지금까지 샤오미 오프라인 판매는 직영점과 샤오미홈 공식 판매점이 중심이었다. 샤오미홈 점주들은 많이 투자 했지만 수익은 적다고 하소연했다. 스마트폰 대리점 관계자에 따르면, 샤오미 제품의 소비자 평가는 좋지만 소문만 무성할 뿐 이윤이 남지 않았다. 레이쥔은 감성적으로 호소했지만, 직원에게 지급하는 급여와 복리후생에는 야박했고 대리점에 지급하는 보상체계를 엄격하게 통제했다. 샤오미 전문판매점에 약속했던 일부 정책을 이행하지 않았고, 판매전략이 수시로 바뀌어 일선 판매사원이 곤혹스러워했다.

샤오미 관계자는 신유통 과정을 잘 관리하지 못했고 제품 자체도 오프라인의 특수한 상황을 고려하지 않았다고 인정했다. 샤오미 제품 가격체계에서 대리점은 큰 이윤을 얻기 힘들었다. 하지만 그는 샤오미가 오포나 비보처럼 오프라인 유통에 치중하진 않을 것이라고 말했다. 비용을 많이 투입해야 하는 전통 오프라인 유통에선 시장 경쟁이 치열해지면 오래 버티기 힘들다. 대리점에 판매장려금을 지급해 가격을 지키는 방식은 판촉 할인과 제품 출고 시기가 맞아떨어지지 않으면 오히려 손실이 클 수도 있다. 

 

샤오미가 해외에서 가장 성공한 시장은 인도다. 카날리스 자료에 따르면, 인도에서는 2019년 1분기에 샤오미 출하량의 34.12%를 차지했다. 내부적으로 레이쥔이 직접 구축한 인도의 오프라인 유통 방식이 성공을 거뒀다고 판단했다. 하지만 그 방식을 중국 지역에 적용할 수 있을지는 확실하지 않다. 샤오미 관계자는 “중국과 인도는 시장 환경이 다르기 때문에 제품, 유통, 협력사 지원정책을 시장에 맞게 결정해야지 인도의 경험을 그대로 가져올 순 없고 참고할 가치는 있다”고 말했다. 

 

화웨이, 오포, 비보의 길을 그대로 따라가는 것이 아니라 기존에 보유한 기술을 바탕으로 직영점(샤오미 본사에서 직접 고객에게 제품을 공급하는 소매 방식)을 배치하는 방향이 될 것이다. 샤오미는 대리점에 판매장려금을 지급하는 것보다 소비자를 직접 만나길 원하는 것 같다. 6월12일 샤오미는 중국 지역 오프라인업무위원회를 조직하고, 오프라인 영업을 맡고 있던 장젠후이 중국 지역 부사장이 의장을 겸임한다고 밝혔다. 3년 동안 50억위안(약 8600억원)을 투자해 중국 시장 소매유통을 확장한다는 계획도 세웠다. 이 자금을 유통망 확대와 협력사·판매직원 보상에 사용할 예정이다.

 

샤오미 관계자는 현재 오프라인으로 출하하는 스마트폰이 전체의 40%에 못 미친다고 밝혔다. 유통 경로 변화와 상관없이 거시경제 상황이 악화되면 가성비가 뛰어난 제품이 두각을 나타내기 마련이다. 오프라인 유통은 대리점에서 판매점으로 이어지는 모든 단계에서 비용이 발생하기 때문에 더 취약하다. 온라인 유통이 강점을 갖는다. 샤오미와 화웨이가 오프라인 유통 확장에 힘을 쏟고 있을 때 오포와 비보는 온라인 유통을 개척했다. 샤오미 관계자는 “연구해본 결과 어느 정도 자신감이 생겼다”고 말했다.

 

샤오미 생태계를 이루는 제품군은 유통업체에 더 많은 고객과 거래를 창출해줄 수 있다. 화웨이 또한 인공지능 스피커, 공기청정기 같은 융합상품에 더 무게를 둔다. 대리점에 판매량을 할당하고 실적 평가에도 융합상품 비율을 반영하기 시작했다. 

 

샤오미가 가장 먼저 사물인터넷(IoT) 하드웨어 분야에 진출했고, 스마트TV에선 이미 업계 선두를 차지했다. 얼마 전 화웨이도 후발 주자로 이 분야에 뛰어들었다. 7월15일 화웨이는 곧 대형 디스플레이 제품을 출시하겠다고 밝혔다. ‘아너 비전’이란 이름으로 TV 개념을 비껴갔지만, 시장에서는 화웨이가 공식적으로 스마트TV 산업에 진출한 것으로 판단했다. 

 

화웨이는 기업고객 시장에서 우위를 확보했기 때문에 개인 소비자 시장에서 움직임에도 관심이 쏠린다. 스마트폰 분야에서 화웨이 때문에 고전한 샤오미가 스마트TV 분야에서도 가장 먼저 타격 받을 것으로 보인다.