온라인서 온·오프 통합 판매로 변화…
로봇, 인공지능, 가상현실 사업 강화

스마트폰 점유율이 곤두박질치면서 극심한 성장통을 겪는 샤오미가 위기 탈출을 위해 안간힘을 쓰고 있다. 그동안 온라인 판매에 주력해오던 사업 방식에서 오프라인 비중을 적극 늘리고 스마트 생태계 구축으로 활로를 모색한다는 계획이다. 특히 스마트홈 브랜드 ‘미자’(米家)를 선보이고 샤오미 생태계의 전략적 고도화를 선언했다. 스마트폰 외에 산업·가사 로봇, 인공지능, 가상현실 분야에 집중할 계획이다. 하지만 문어발식 사업 확장 역시 핵심 기술 부재로 경쟁력이 떨어진다는 평가가 나온다.

친민 覃敏 <차이신주간> 기자

2016년 5월18일 레이쥔 샤오미 회장은 저우광핑 샤오미 공동창업자 겸 부사장을 샤오미 수석과학자로 임명하고 스마트폰 관련 미래기술 연구를 맡겼다. 저우광핑 부사장이 담당하던 스마트폰 연구·개발과 공급망 관리부서는 레이쥔 회장에게 직접 보고하도록 조정했다.

“레이쥔 회장이 직접 공급망을 지휘하는 것은 공급망 관리에 큰 비중을 두겠다는 샤오미의 의지를 표명한 것이다.” 웨이라이 샤오미 부사장은 레이쥔 회장이 관리하기 시작한 뒤 제품 공급이 점차 원활해졌다고 전했다. 이를 기반으로 6월부터 시작될 온라인쇼핑몰 징둥닷컴(JD.com)의 ‘6·18 할인행사’를 준비했다.

부품 공급업체들은 샤오미를 대하는 태도가 과거보다 냉정해졌고 견적도 신중하게 제시하기 시작했다. 공급업체로서는 애플이나 화웨이, 오포(Oppo)가 더 중요해졌다. 샤오미로 납품하는 물량이 적지 않지만 매출 부진 영향이 공급망까지 확산되는 것을 경계한다. 위기 발생 가능성을 우려해 관망하는 분위기다.

▲ 샤오미는 스마트폰 외에 가상현실, 인공지능, 로봇 분야에 집중해 재도약을 모색하고 있다. 2016년 4월 대만에서 열린 정보기술박람회에서 관람객이 가상현실 기술을 체험하고 있다. REUTERS

게다가 샤오미에 부품을 제공하는 업체들이 얻을 수 있는 이윤은 매우 낮은 수준에 묶여 있다. 샤오미가 전성기였을 때는 시장에서 샤오미를 긍정적으로 평가했다. 샤오미는 대량의 제품을 일정에 맞춰 출하했기 때문에 공급업체들은 박리다매를 노리고 기꺼이 샤오미와 손잡았다. 그런데 지금은 샤오미에 대한 부정적 전망이 공급망까지 확산됐다.

애플과 삼성, 화웨이, 샤오미 등 주요 스마트폰 제조사에 부품을 납품하는 업체 관계자는 기업의 생산능력은 유한하기 때문에 각 제조업체의 시장 전망에 따라 납품 비중을 조정한다고 전했다. 그는 “우리도 샤오미의 동향에 주목한다”고 말했다.
　
온·오프 통합 판매로 활로 모색

베이징 하이뎬구에 자리잡은 ‘샤오미의 집’(小米之家)은 샤오미 최초 오프라인 매장이다. 한때 면적이 가장 넓고 영업시간이 가장 긴 오프라인 직영점이었다. 2016년 5월 말 매장에 들어서자 샤오미 스마트폰이 놓인 진열대가 한눈에 들어왔다. 스마트폰 외에 각종 주변기기와 스마트홈 제품을 판매하고 있었다. 고객은 많지 않았는데 인도인 2명이 샤오미 스마트폰을 고르고 있었고 다른 고객 3명은 샤오미의 전동휠 ‘나인봇’(Ninebot)과 이동식 충전기 등 주변기기를 둘러봤다. 직원들이 옆에 있었지만 주도적으로 제품을 판매하진 않았다. 고객이 질문하면 제품 기능을 안내했다.

매장 직원은 최근 스마트폰 ‘미5’와 큰 화면 스마트폰 ‘미맥스’, 저가 스마트폰 ‘훙미3’이 가장 잘 팔리는데 하루 평균 200여 대 정도 판매된다고 소개했다.

‘샤오미의 집’ 외에 대형 소비가전 판매사 ‘쑤닝’(蘇寧)과 업무를 제휴했다. 현재 100개의 쑤닝 매장에 샤오미 전용 판매대를 설치했다고 한다. 레이쥔 회장은 2016년 안에 1400개가 넘는 쑤닝 매장에서 샤오미 4S를 판매하게 될 것이라고 말했다.

샤오미는 허베이성 한단시(市)에서 ‘판매가맹점’ 방식을 시도했다. 협력사와 공동으로 매장을 여는 것이다. 웨이라이 부사장은 한단시 판매점 개장일에 고객 3천여 명이 방문했다고 전했다. 판매가맹점 방식은 시범적으로 도입한 상태다. 줄곧 온라인 직접판매를 고수하던 샤오미가 오프라인 유통을 확장하기 시작한 것이다. ‘샤오미의 집’은 제품 체험과 애프터서비스 외에 판매 업무를 추가해 온·오프라인에서 동시에 신제품을 판매한다.

‘샤오미의 집’은 지금까지 25곳이 문을 열었고 6월 말이면 30곳, 연말이면 50~60곳으로 늘어날 전망이다. 샤오미는 5월 말 기준 ‘샤오미의 집’ 고객의 평균 소비액이 1300위안(약 22만3천원)을 넘어섰다고 밝혔다.

스마트폰 제조업체들은 온라인 판매엔 한계가 있다고 판단했다. 지금의 온라인 판매 방식은 장점이 사라졌고 온·오프라인을 통합한 다원화된 유통망을 도입해야 한다는 사실을 깨달은 것이다. 한 스마트폰 제조업체 관계자는 “온라인 판매, 대리점·판매점을 통한 오프라인 판매 방식은 목표 고객이 중첩되긴 하지만 서로의 영향력이 크지 않다. 사실 온라인 판매는 브랜드 인지도를 높이기 위한 목적이 크고 스마트폰으로 돈을 벌려면 오프라인 유통망을 잘 관리해야 한다”고 했다.

앞서 소개한 선전시 소재 스마트폰 제조사 관계자는 “샤오미는 이미 기존 전국총판 방식을 버렸고 성급 총판과 직영 방식을 선택했지만 오프라인 유통 경험이 부족하다. 지금은 준비 단계이고 대외적으로 큰소리쳤을 뿐이다. 앞으로 누가 운영할지, 제품을 공급할 수 있을지 장담하기 어렵다”고 말했다.

오프라인 유통의 핵심은 판매 수수료 정책이다. 웨이라이 부사장은 “샤오미와 협력하는 오프라인 유통업체들은 막대한 이윤을 남기기 위해서가 아니라 샤오미가 가져올 고객 흐름을 겨냥한 것”이라고 말했다. 하지만 샤먼의 한 유통업체 관계자는 현지 판매점은 샤오미 제품 판매에 소극적이라고 전했다. 샤오미는 판매 수수료가 낮고 고객도 많지 않아 제품을 많이 팔아봐야 남는 게 없기 때문이다. 이런 판매점은 고객에게 다른 브랜드의 스마트폰을 적극 추천한다. 고객이 샤오미 제품을 찾아 매장에 들어왔더라도 최대한 다른 브랜드 사용자로 만들려고 노력한다.

한 유통업체 관계자는 “디신퉁(D.PHONE·迪信通) 등 대형 유통업체는 수수료에 의존하는 경향이 크지만 샤오미가 유통사에 제공하는 판매 수수료는 그만큼 많지 않을 것”이라고 말했다. 비용을 의식한 샤오미는 앞으로 직영점 ‘샤오미의 집’ 운영에 더 많은 노력을 기울일 것으로 보인다. 웨이라이 부사장은 ‘샤오미의 집’은 엄격하게 비용을 통제한다고 밝혔다. 단순한 서비스 기능에서 벗어나 서비스와 판매를 통합한 다음부터 ‘샤오미의 집’이 대부분 흑자로 돌아섰다. 그럼에도 아직까지 온라인 판매가 제품 출하량의 70%를 떠맡고 있다. 오프라인 유통은 구체적인 판매 목표를 설정하지 않았다.
　
스마트 생태계 구축에 성패 달려

“샤오미 스토리에서 스마트폰은 결국 하나의 리모컨이다. 스마트폰은 대뇌 기능을 하고 나머지 소프트웨어와 디바이스는 팔과 다리가 되어 서로 연결되고 돕는 관계를 형성한다. 샤오미는 지금 자사의 제품라인을 확충하고 있다. 산업 가치사슬을 완성하기 위해서다. 이것이 샤오미의 초심이었다. 경쟁이 더 치열해진 지금 샤오미는 이 방향으로 나아갈 수밖에 없다. 우리가 지지하는 방향이기도 하다.” 앞서 소개한 샤오미 투자자는 이렇게 말했다.

▲ 레이쥔 샤오미 최고경영자가 2016년 5월 중국 베이징에서 열린 ‘미5’ 발표회에서 기능을 설명하고 있다. 샤오미는 온라인 판매 중심의 사업 방식에서 벗어나 오프라인 비중을 늘릴 계획이다. REUTERS

2013년 샤오미는 스마트폰으로 기반을 잡았고 투자 형식으로 생태계를 구축했다. 2016년 3월까지 레이쥔 회장은 55개 회사에 투자했다. 그중 20여 기업이 20~30개 제품을 내놨고 7개 기업의 연매출은 1억위안, 2개 기업의 연매출은 10억위안을 넘겼다. 4개 기업은 기업 가치가 10억달러에 달해 ‘유니콘 기업’으로 성장했다. 2015년 샤오미가 구축한 생태계 제품의 매출은 220% 성장했다.

2016년에도 샤오미는 생태계 확충을 위해 노력하고 있다. 3월29일 레이쥔 회장은 샤오미 생태계의 전략적 고도화를 선언하고 스마트홈 디바이스의 새 브랜드 ‘미자’(米家·MIJIA)를 선보였다. 웨이라이 부사장은 “‘미자’라는 브랜드를 통해 제품을 정비하고 새롭게 정의하게 될 것이다. ‘미자’의 경계가 넓어지고 그 주변 제품을 고려하게 될 것이 확실하다”고 말했다.

샤오미의 공동창업자이자 생태계 책임자인 류더 부사장은 곧 샤오미의 생태계에 두 가지 변화가 있을 거라고 밝혔다. ‘탐색실험실’을 설립해 산업로봇과 가사로봇, 인공지능, 가상현실 분야에 집중하는 것이다. 샤오미가 설립한 혁신팀에서 조만간 전기자전거를 판매할 예정이다. 류더 부사장은 샤오미 생태계에 속한 기업의 2016년 매출이 100억위안에 달해 전년 동기 대비 100% 성장할 것으로 예상했다.

현재 샤오미 생태계에 들어온 제품이 너무 다양해서 샤오미가 구축하는 생태계의 경계가 모호해졌다. 이에 대해 웨이라이 부사장은 “샤오미가 백팩이나 트렁크 등 소품을 만드는 것은 일종의 ‘라이프스타일’을 만들려는 것이다. 생태계에 소속된 기업들은 인간의 생활을 불편하게 만드는 요인을 개선하길 바란다”고 말했다.

2015년 말 샤오미 사용자의 가입자당 평균수익(ARPU)은 5~6위안이었고 그중 게임이 매출의 40%를 차지했다. 2016년 말이면 사용자가 2억 명으로 늘어날 것으로 예상된다. 스마트폰과 다른 제품 사용자를 포함한 수치다.

웨이라이 부사장은 인터넷 서비스가 샤오미에 가져다주는 수익을 구체적으로 밝히지 않았지만 지난 2년 동안 샤오미의 게임사업은 급속하게 성장했다. 인터넷 서비스 분야에선 운영체제 미유아이(MIUI)를 기반으로 인터넷금융 등 신규 영역에 도전할 계획이다. “샤오미는 스스로를 모바일 인터넷기업으로 규정하고 하드웨어와 소프트웨어, 인터넷 서비스 등 각 분야에서 노력하고 있다. 이것이 샤오미와 경쟁사의 차이다”라고 말했다.

앞서 소개한 기관투자자는 이렇게 말했다. “샤오미가 지금 힘든 것은 사실이다. 나는 샤오미의 미래를 신중하게 낙관한다. 하지만 문어발식 사업 확장에도 한계가 있는 것이다. 핵심 기술이 없으면 경쟁력이 떨어질 수밖에 없다. 샤오미는 사용자 충성도를 통해 생태계 매출을 창출해야 하기 때문에 사용자가 없어지는 게 가장 큰 위험 요소다.”

ⓒ 財新週刊 2016년 23호
小米成長的煩惱
번역 유인영 위원