코로나19로 일부 지역의 주력 산업이 큰 타격을 입으면서 지역경제 전체가 흔들릴 위기에 놓였다. 서부 방데와 북부 오드프랑스 지역의 몇몇 기업은 혼란을 틈타 구조조정에 박차를 가한다.

사빈 제르맹 Sabine Germain
뱅상 그리모 Vincent Grimault
쥐스탱 들레핀 Justin Delépine <알테르나티브 에코노미크> 기자
엘로이즈 뢰시에 Héloïse Leussier 프리랜서

▲ 2020년 6월 에마뉘엘 마크롱 프랑스 대통령이 리옹 부근에 있는 글로벌 제약업체사노피의 신약개발 연구소를 방문해 연구원에게서 코로나19 백신 개발 진행 상황에 대한 설명을 듣고 있다. REUTERS

1. 잘나가는 제약회사 사노피
배당금 잔치 하며 해고 박차
2019년 12월 폴 허드슨은 사노피(Sanofi) 최고경영자 자리에 오르면서 20억유로 규모의 비용절감 계획을 발표했다. 계획에는 1천 명 넘는 프랑스 노동자를 포함해 유럽에서 모두 1700명을 해고한다는 내용이 담겼다. 회사는 세계적 감염병 대유행 위기에도 계획을 그대로 추진할 태세다. 요즘 제약회사만큼 잘나가는 회사도 없을 텐데 말이다.
사노피는 외려 “요즘 경기가 우리 전략에 힘을 더 실어준다”고 말한다. 그것은 코로나19 대응 사업이라고 이름 붙인 두 전략 사업을 말한다. 첫째는 ‘유럽 의약품 챔피언’ 만들기다. 유럽에 있는 의약품 제조공장 6곳을 통합해 의약품 부족 문제를 해결하는 것이 목적이다.
둘째는 백신 제조공장 건설이다. 사노피는 이를 위해 프랑스 동부 론 지역 뇌빌쉬르손시에 5년간 4억9천만유로(약 6440억원)를 투자할 계획이다. 이 사업으로 일자리 200개가 생긴다. 2020년 6월 중순 사노피가 사업계획을 발표하는 자리에 에마뉘엘 마크롱 프랑스 대통령도 있었다. 마크롱은 사노피와 담판을 지으러 간 것이었다.
한 달 전 허드슨이 코로나19 백신을 미국에 가장 먼저 제공하겠다고 선언해 한바탕 논란이 일었다. “미국과 개발 위험을 함께 감수한다”는 것이 그 이유였다. 사노피 프랑스는 올리비에 보질로 대표의 입을 통해 수습에 나서려는 듯 보였다.
보질로 대표는 텔레비전 채널 <베에프엠테베>에 나와 “미국과 유럽에 똑같이 백신을 제공하는 것이 목표”라고 했다. 미국이 백신 개발에 수천억유로 투자를 약속했으니 “유럽연합도 미국처럼 백신 공급을 최대한 앞당기기 위해 노력해야 한다”고도 말했다.
도대체 얼마짜리 노력이 필요하다는 말일까. 국가 사회보험공단이 주는 돈으로 프랑스 사업의 80%를 감당하고, 매년 연구개발(CIR), 경쟁력과 일자리(Cice)를 구실로 모두 1억5천만유로어치 감세 혜택을 받는 기업에 얼마를 더 줘야 만족할지 모르겠다. 2019년 사노피는 매출 361억유로(2.8% 증가), 순이익 75억유로(9.8% 증가)를 기록했다. 이를 축하한다며 매출액의 11%에 이르는 40억유로를 배당금으로 돌렸다.

▲ 글로벌 제약업체 사노피의 프랑스 파리 본사 건물에 붙은 회사 로고. 코로나19로 제약업계가 호황을 맞았는데도 사노피는 대규모 해고를 추진해 비난받고 있다. REUTERS

거침없는 탐욕
16년 전 사노피는 유럽 제약회사 ‘아벤티스 공습’에 성공했다. 그때부터 사노피는 자사 주가에 집착하고 있다. 어떻게 해서든 경쟁업체와 주가 수준을 맞추려 애쓴다. ‘플레이 투 윈’ 계획은 그렇게 탄생했다. 이 계획 목표는 영업이익률을 2022년까지 27%에서 30%로, 2025년까지 32%로 끌어올리는 것이다.
그러니까, 구조조정 속도가 늦춰지길 기대하면 안 된다는 말이다. 사노피의 최근 행보를 짚어보자. 2019년 3월 업무지원 부서(700명)와 마케팅 부서(232명)를 겨냥해 자발적퇴사계획(권고사직)을 권유했다. 같은 해 9월에는 연구개발 부서가 표적이 됐다. 프랑스 직원 299명을 포함해 모두 466명이 회사를 떠났다. 2020년 6월 구조조정 계획에는 공평하게 모두가 등장했다. 마케팅, 업무지원, 연구개발 등에서 모두 1700명이 나가야 했다.
사노피의 인력 감축 방식은 보통 노동자의 ‘자발적 의사’를 바탕으로 한다. 하지만 이번에는 조금 달랐다. 회사는 단체합의에 따른 근로계약 해지를 계획했다. 2017년 9월 대통령령으로 정한 제도로, 지역 노동청 디렉트의 허가를 받아야 쓸 수 있다. 이 제도에 따르면 사용자는 해고노동자 지원 등 여러 의무에서 면제된다.
노동자는 이직 준비를 위한 (직업훈련 등의 이유로) 유급휴가를 쓰거나, 때에 따라 노동자에게 유리한 조건으로 조기 퇴직할 수 있다. 마르크 뷔르레 프랑스 관리직총연맹(CFE-CGC) 대표는 “조기 퇴직 유급휴가 제도는 해고노동자가 퇴직연금과 해고 위로금을 받을 때까지 최대 4년간 임금의 70%를 준다”고 말했다.
노조는 이 제도가 반갑지만은 않다. 민주노동연맹(CFDT)의 플로랑스 포르는 묻는다. “회사가 이별에 투자하기보다 우리를 붙잡아두는 노력을 했다면 어땠을까.” 기업 안 사회심리적 위험요소 증가를 우려하는 보고서도 무수히 많다. 2020년 6월19일 장티유 지부의 직원이 사무실에서 투신자살한 사건은 여러 노동자에게 심리적 충격을 남겼다. 8개월 만에 세 번째 자살이었다.
이 사건 뒤 사노피 사회경제위원회(CSE)는 노동자가 “심각한 위험”이 닥쳤을 때 응급 신호를 보낼 수 있는 제도를 마련했다. 우연일까, 정확히 6일 뒤 회사는 예산 축소 계획과 1천 명 해고 소식을 알렸다.

▲ 메이드 인 프랑스’를 대표해온 스키장비 제조업체 로시뇰의 제품 광고. 로시뇰은 대주주가 여러 차례 바뀌면서 스키 제품 소비 변화를 제대로 좇지 못해 경영난을 겪고 있다. 로시뇰 누리집

2. 스키장비업 선구자 로시뇰
대주주 바뀐 뒤 수익에 몰두
‘메이드 인 프랑스’ 대표 브랜드가 프랑스의 지붕, 몽블랑 발밑에서 눈사태에 파묻혔다. 디나스타(Dynastar) 스키 제조공장이 스페인 바르셀로나 인근 작은 도시 아르테스로 생산시설 일부를 옮긴다. 디나스타 공장 노동자 124명 가운데 61명은 공장을 떠나야 한다. 디나스타 공장은 스키 등 겨울 스포츠 장비를 생산하는 프랑스 제조업의 자랑이었다.
산업역사학자 레지 불라는 말한다. “오트사부아와 이제르 지역에서 세계적 스키산업이 발달했다. 로시뇰(Roussignol)은 전후에 스키장비 제조업을 고도의 기술산업으로 발전시킨 선구자였다. 1967년 디나스타를 인수했다. 프랑스 그르노블 겨울올림픽 개최 1년 전이었다. 그때는 기술, 상업, 스포츠 분야에서 프랑스산 스키장비의 황금기였다.” 디나스타 공장이 살랑슈시에 자리잡은 것도 이 시기였다.
50여 년이 지난 지금, 슬로프 아래의 분위기는 전혀 딴판이다. 로시뇰그룹은 2020년 9월 직원들에게 살랑슈 공장과 이제르 지역의 공장 두 곳에서 각각 61개, 31개 일자리를 없애겠다고 발표했다. 대신에 ‘서비스직 일자리’ 15개(살랑슈시 9개)를 새로 만들겠다고 했다. 위로랍시고 내놓은 계획이 너무 빈약하다.
로시뇰그룹의 슬로프 이탈을 어떻게 설명할까. “시장에서 일어나는 큰 변화” 때문이라고 회사는 말한다. 요즘에는 스키장비를 사지 않고 빌려 타는 사람이 많다. 사더라도 중고를 선호한다. 여기에 눈까지 불규칙하게 내린다. 레지 불라는 “업계가 이런 어려움을 겪고 있다는 사실은 모두가 인정한다”고 말했다. “그렇지만 겨울 스포츠 사업은 큰 위기를 겪지 않았다. 2019년도 나쁘지 않은 해였다.”
로시뇰그룹은 코로나19발 경제위기에도 그렇게 힘들지 않았다. 정부의 융자 지원을 받고, 이동제한 기간에는 부분적 경제활동 지원금으로 직원 절반에게 급여를 줬다. 그 정도면 험준한 고개를 넘어가기에 충분했다.

금융회사만 득시글
시장 전망만 구실로 삼기에 부족하다는 점을 스스로 의식한 듯, 회사는 덧붙여 이야기한다. “경쟁이 점차 심해진다. 경쟁력이 모든 것을 결정하는 요소가 됐다.”
마케팅 공부를 박사까지 하지 않은 사람도 이 말이 무슨 뜻인지 안다. 살랑슈 공장은 돈이 많이 든다는 말이다. 스페인 공장에 대규모 생산을 맡기고, 살랑슈 공장에는 “적은 양만 생산하는 고부가가치 제품을 남길 것”이라고 둘러댄다.
조지 모랑 살랑슈 시장은 이를 “감언이설”이라고 비판한다. “생산시설 이전은 살랑슈 공장에 죽음이다.” 노조 생각도 비슷하다. 여기서는 진짜 책임이 주주들에게 있다고 모두가 말한다. 로시뇰그룹의 최대 지분을 가진 주인은 여러 차례 바뀌었다. 2006년에는 서핑·스노보드 제조업체 퀵실버, 2008년에는 오스트레일리아 금융기업 맥쿼리, 2013년에는 노르웨이 투자자들이었다.
조지 모랑 시장은 “주주들이 한 해 너머를 보지 않는다”며 “돈 버는 것에만 혈안이 된 사람들”이라고 꼬집는다. 로시뇰그룹의 시릴 셰르팽 사회경제위원회 위원(비노조원)도 말했다. “예전에는 이 지역에 제조업체들이 있었다. 지금은 금융회사가 있다.”
셰르팽 위원은 로시뇰에서 32년 일했다. 로시뇰이 ‘메이드 인 프랑스’를 실천하는 모범생인 시절은 이제 까마득하다. 대만에 있던 생산시설 일부를 살랑슈로 옮긴다는 기쁜 소식을 안겨줬을 때가 2013년이었다.

▲ 2020년 10월 프랑스 유통업체 오샹의 직원과 노동총연맹(CGT) 소속 노조원들이 오샹 본사 앞에서 구조조정 반대 시위를 벌이고 있다. REUTERS

3. 인터넷에 내몰린 유통업체 오샹
인력 재정비 앞서 내보내기 우선
이동제한 기간에 프랑스 국민의 일상을 지켜주던 영웅도 구조조정 바이러스를 피하지 못했다. 대형유통업체 오샹(Auchan) 이야기다. 2020년 9월 중순 오샹은 프랑스에서 일자리 1475개를 없애겠다고 발표했다. 프랑스 북부 도시 빌뇌브다스크에 있는 본사는 이런 구조조정 계획과 코로나19 위기는 아무런 상관이 없다고 했다. 사실 오샹에 코로나19 영향은 좋지도 나쁘지도 않다. 프랑스에서 2020년 상반기 매출이 0.8% 올랐다.
회사는 군살빼기 구실을 유통시장에서 찾았다. 초저가 할인매장 ‘하드 디스카운트 스토어’와 인터넷쇼핑, 유기농 매장 등이 등장하면서 대형마트의 설 자리가 좁아진 것이다. 1960년대 제라르 뮐리에가 설립한 오샹의 전체 매출 가운데 75%가 대형 유통마트에서 나온다. 경쟁업체 카르푸는 이 비율이 50% 미만이다. ‘카르푸 시티’ ‘카르푸 콩탁트’ 같은 도시형 소형마트에 투자한 덕이다.
오샹 노조는 남은 일자리 7만5천 개까지 사라질까 우려한다. 2020년이 되자마자 500명이 자발적 퇴사계획을 체결하며 회사를 떠났다. 코로나19가 터지기 전이었다. 2019년에는 매출이 가장 저조한 점포 21곳을 매각했다. 직원 700명의 일자리가 위태로워졌다.
오샹 민주노동연맹의 기 라플라틴 중앙노조대표는 “대형마트가 절벽으로 내몰렸다는 얘기를 10년 넘게 반복하고 있다”며 “그런데도 회사는 접근성을 높인 소형마트에 투자하지 않고 대형마트를 고집했다”고 주장했다.
2018년 100만유로의 재정 손실이 생기면서 어려움이 직접 드러났다. 지금은 그때보다 상황이 나아졌지만, 전반적인 매출 하락세는 지속되고 있다.

무인매장 운영 서둘러
이런 위기를 극복하기 위해 회사는 물류체제 개편에 들어간다. 장드니 드벤 오샹 리테일 프랑스 대표는 말했다. “창고 재고를 줄여 만든 공간을 다른 형태의 매장에 물품을 공급하는 기지로 만들겠다.”
소비자가 미리 주문한 것을 걸어서 찾아갈 수 있게 소비자 근처에 소형매장(오샹 피에통)을 연다. 대형마트는 이런 매장에 배달만 한다. 2021년 프랑스 전국에 오샹 피에통 300개점이 생길 예정이다. 프랑스 북부 도시 릴에는 이미 3개점이 문을 열었다.
여기서 말하는 새로운 유통 방식이란 무엇일까. 피에르모루아 거리에 있는 점포를 보면 대강 알 수 있다. 신선식품·간편식 등 최소한의 식료품만 놓을 수 있는 진열대 3개와 자동계산대가 전부다. 딱 한 명인 직원은 컴퓨터만 두드리면서 소비자 주문과 진열대 뒤로 보이지 않는 냉장고를 관리한다.
수천 가지 제품은 마트 인터넷 누리집에 ‘있다’. 소비자는 여기서 필요한 제품 이미지를 찾아 장바구니에 담고, 몇 시간 뒤 주문한 물품을 찾으러 간다.
오샹은 대형마트·물류창고·AS센터에서 일자리 1475개를 없애고, 소형매장·디지털사업부에서 일자리 1천 개를 만들었다. 균형을 되찾기에 한참 부족하다.
오샹 리테일 기독교노동자연맹의 브뤼노 들레 노조대표는 말했다. “대형 유통산업에서 일자리가 줄고 있는 점은 확실하다. 하지만 회사가 이 추세에 더 일찍 대응하지 않았다는 점은 받아들이기 힘들다. 회사는 무작정 해고하기 전에 노조와 ‘일자리·경쟁력 관리 계획’ 등을 논의할 수 있었다.”
민주노동연맹의 기 라플라틴은 요구한다. “그룹은 노동자에 대한 책무가 있다. 노동자가 있었기에 그룹이 돈을 벌 수 있었다. 인력을 재정비하려거든 그룹 안에서 해야 한다.”
라플라틴이 회사를 ‘그룹’이라고 하는 데는 이유가 있다. ‘뮐리에가문조합’(AMF)이 지분을 보유한 회사는 전부 ‘뮐리에그룹’이다. 오샹 말고도 데카틀롱(스포츠용품), 르로이 메를랑(가구), 불랑제(전자기기), 플런치(외식), 키아비(의류), 퀼튀라(문화) 등이 있다. 법률상 모두 한 그룹의 계열사지만, 그룹은 그렇게 보이지 않으려 항상 조심해왔다.
오샹 노동총연맹의 제랄드 빌루아 중앙노조대표는 “뮐리에그룹의 본모습을 드러내도록 법적 행동에 나설 것”이라고 말했다. 이 계획이 성공하면 고용보호계획 적용 범위가 뮐리에그룹 전체로 넓어질 수 있다. 달리 말해, 회사는 노동자를 매몰차게 내치지 않고 다른 계열사로 재배치하는 등 그룹 안에서 인력을 재정비해야 한다.
안 그래도 노동자들은 기계로 대체될까 두려움이 컸다. 회사가 아마존 무인매장을 본떠 새 유통 방식을 시도하고 있기 때문이다. 한꺼번에 많은 양을 주문하는 소비자를 대상으로 한 유통 서비스 ‘미뉘트’다. 컨테이너 같은 대형 상자에 주문 상품을 담아 주차장까지 가져다주면 소비자가 회사 배지 등으로 잠금장치를 풀고 가져가는 형식이다.
바닥 면적이 20㎡ 안 되는 상자에 온갖 제품이 다 들어가지만, 사람은 없다. 결제는 스마트폰으로 한다. 아직 개발 단계에 있지만, 곧 여러 기업과 병원에 서비스를 제공할 예정이다.

4. 위기와 거리 먼 요트제조 베네토
코로나19 내세워 공장·인력 줄여
요트 제조업체 베네토(Beneteau)를 모르는 사람은 많지 않을 것이다. 베네토는 1884년 프랑스 서부 해안 지역 방데에서 탄생한 상장기업이다. 전세계(프랑스·미국·폴란드·이탈리아·중국) 노동자 8300명이 요트, 보트, 캐러밴 등을 제조한다. 일반적으로 요트 제조업은 위기를 모른다. 2019~2020년 베네토는 매출 11억유로, 이자·세금·감가상각비를 빼기 전 영업이익(EBITDA) 1억1천만유로를 기록했다. 2020년 2월 기준, 자기자본 6억유로, 쓰지 않은 신용한도(크레디트 라인) 3억유로, 정부융자지원 한도 1억2천만유로도 있다.
그런 회사가 2020년 9월 초 대뜸 “생산 역량을 줄이겠다”고 선언했다. 코로나19 위기를 극복하기 위한 결정이라고 했다. 프랑스 공장 3곳을 포함해, 미국과 슬로베니아에 있는 공장까지 모두 5곳이 임시 또는 영구 폐쇄된다. 구조조정 피해는 방데 지역이 가장 크게 받을 것으로 보인다. 이 지역 공장 15곳에서 일하는 노동자만 4천 명이 넘는다.
구체적인 구조조정 계획을 베네토 쪽에 물었지만 아무 답변도 들을 수 없었다. 노조에 따르면, 계열사 비오 아비타의 뤼송 공장이 문을 닫을 것으로 보인다. 뤼송 공장에서는 노동자 20명이 방갈로·캐러밴을 만든다. 샬랑 공장(300명)과 누아르무티에 공장(100명)은 무기한으로 “시설을 잠재운다”.
베네토 민주노동연맹의 에마뉘엘 랑드로 노조대표는 말했다. “회사는 이 전략을 두고 ‘플로랑주 법’을 우회하는 방안이라고 이실직고하지 않을 것이다. 이 법에 따르면 회사는 공장 문을 닫는 즉시 매수인을 찾아나서야 한다.”
회사는 코로나19발 위기가 터지기도 전에 이미 파견노동자 650명 대부분과의 계약을 일방적으로 해지했다. 랑드로는 방데 북부 도시 레제르브에 있는 자노 조선소에서 일한다.
회사는 모든 공장 노동자에게 샬랑시에서 20~40㎞ 떨어진 도시 벨빌쉬르비, 푸아레쉬르비, 생질크루아드비로 근무지를 옮기는 방안을 제안했다. 반면 (회계, 마케팅 등) 업무지원 서비스직 수백 명은 회사를 떠나야 한다. 이 중에는 레제르브시 노동자가 가장 많다.
“코로나19로 주문이 줄어든 것은 사실이다. 하지만 회사가 말하는 것만큼 상황이 심각한 것은 아니다. 코로나19는 회사가 오래전 꺼내놓은 카드를 쓰기 위한 알리바이일 뿐이다.” 랑드로는 주장했다. 회사는 10월27일 공문으로 “2019년에 견줘 매출이 14% 떨어졌지만, 7월 예상한 16~18%보다 덜 하락했다”고 밝혔다. 노동자들이 의뢰한 전문가의 분석에 따르면, 그 정도 매출 하락은 회사가 고용보호계획 구실로 든 수치보다 나쁘지 않은 수준이다.
그보다 노동자에게 중요한 7월의 사건은 ‘사업전략 변경’ 소식이었다. 그룹에 속한 12개 브랜드를 8개로 줄이겠다는 것이었다. “투자 비용은 줄이면서 각각의 브랜드 특수성과 이들의 상호보완성으로 사업 스펙트럼을 유지하는 것이 목표다.” 노조는 회사가 새로운 전략 실행에 착수한 지 오래라고 말한다. 회사와 노조 사이의 고용보호계획 논의는 이미 진행됐고, 2021년 1월 중순까지 이어질 것으로 보인다. 이와 별개로 2021년부터는 장기간부분적활동협약이 유효기간 최대 2년으로 발효된다.

브랜드 축소
레미 파스크로 샬랑시 시장은 “공장 폐쇄 언급은 없었지만 그래도 안타까운 심정”이라고 말했다. 파스크로 시장은 베네토가 나중에라도 샬랑시로 돌아올 것이라고 믿는다. 협력업체는 걱정되지 않는다. 베네토와 계속 일할 수 있을 것이기 때문이다.
공장 노동자들은 파스크로 시장처럼 낙관하지 않는다. 하지만 기자에게 그런 속마음을 털어놓는 노동자를 찾기 쉽지 않았다.
베로니크 드비에른 민주노동연맹·사회경제위원회 대변인을 통해 상황을 파악했다. “낭트시 주변에 사는 노동자는 근무지 이동 제안을 수락하기 힘들 것이다. 간접적 업무를 하는 사람은 일자리를 잃을 것이고, 사무직은 현장직으로 다시 옮겨질 것이다.”

ⓒ Alternatives Economiques 2020년 12월호(제407호)
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번역 최혜민 위원