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"우리 회사 종업원들의 평판부터 챙겨라"
[Interview]‘기업의 평판’ 연구자 전 로사 스위스 IMD 교수
[9호] 2011년 01월 01일 (토) 조계완 economyinsight@hani.co.kr

조계완 국내편집장

전 로사(Rosa Chun) 교수는 스위스 국제경영개발원(IMD)의 비즈니스스쿨에 재직 중이다. IMD는 매년 각국의 국가경쟁력 지표를 발표하는 곳으로 유명한데, 이 비즈니스스쿨은 세계 최고의 경영대학원 중 한 곳으로 꼽힌다. 전 교수는 비즈니스 윤리와 기업 평판(Reputation)·책임, 그리고 마케팅 분야를 주로 연구한다. 저서로 <기업평판과 경쟁력>(2003)이 있고, <하버드비즈니스리뷰>(HBR)에 ‘종업원 만족과 소비자 만족’에 관한 글을 두 차례 실었다. 최근 연구차 한국에 온 전 교수는 지난해 12월14일 <이코노미 인사이트>와의 인터뷰에서 “기업은, 종업원들의 평판이 낮다면 대중을 향한 신뢰 캠페인을 하지 말라”며 “기업의 평판에서 가장 큰 위협은 경쟁기업이 아니라, 자기 회사 종업원들의 낮은 자긍심과 빈약한 자신감”이라고 말했다.

경제·금융 위기가 터지면서 대중의 기업에 대한 신뢰에 금이 갔다. 그래서 다시 대중의 신뢰와 마음을 얻으려고 기업마다 여러 노력을 하고 있다. 기업의 평판과 신뢰·책임·윤리 등을 주로 연구하는 학자로서 어떻게 생각하는가?
경제위기 국면에서 기업마다 ‘대중의 신뢰를 다시 획득하자’는 슬로건을 천명하고 있다. 그러나 기업의 마케팅 관리자가 단지 소비자를 중심으로 자기 회사의 평판을 좋게 유지하는 프로젝트를 추구하고 있는데 이는 짧은 생각일 뿐이다. 내가 이 분야에 대해 지금까지 연구해온 결과는 ‘우선 자기 회사에 대해 종업원이 높은 평판을 갖도록 해야 한다. 종업원의 평판이 낮다면 대중을 향한 신뢰 캠페인을 하지 말라’는 것이다. 기업의 평판에서 가장 큰 위협은 경쟁기업이 아니라, 종업원의 낮은 자긍심과 빈약한 자신감이다.
<하버드비즈니스리뷰>에 실린 전 교수의 연구 페이퍼를 보면, 종업원의 만족감과 소비자의 만족감이 서로 긴밀하게 상관관계를 맺는다는 메시지를 강조하고 있는데.
종업원이 자신이 일하는 회사에 만족할수록 소비자 만족도 늘어날 것이다. 그런데 특정 기업의 평판과 관련해 소비자의 만족감과 종업원의 행복감이 서로 차이가 있을 수 있다. 내가 영국 등지에서 63개 기업의 소비자와 종업원을 현장에서 만나 인터뷰했는데, 종업원의 자사에 대한 평가가 낮아지면 그 기업에 대한 소비자의 평판도 떨어진다는 것을 알 수 있었다. 그 기업의 실적과 제품 판매량도 따라 떨어진다. 물론 기업의 재무적·비재무적 성과는 내부 종사자들의 평판과 마케팅·홍보 활동 등에서도 영향을 받게 된다. 그런데 소비자의 외부 평판과 종업원의 내부 평판이 얼마나 차이 있는지를 파악해야 한다. 내부 평판을 기준으로, 종업원의 평판이 소비자의 평판보다 나으면 긍정적(+) 차이고, 반대라면 부정적(-) 차이라고 할 수 있다. 내부 평판이 좋지 않으면 종업원의 사기도 떨어짐에 따라 서비스 수준이 떨어지게 마련이다. 반면 긍정적 내부 평판이 클수록 부정적 내부 평판에 비해 평균적으로 연간 기업 실적이 16% 이상 더 좋은 것으로 나타났다. 결국 긍정적 갭이 클수록, 다시 말해 노동자의 평판이 좋을수록 소비자의 평판에 비해 더 빠르게 기업의 재무 성과를 증진시킨다. ‘지속 가능한 평판’(Sustainable Reputation)을 유지하려면, 외부 평판과 내부 평판의 차이와 크기를 파악해야 한다.  
어떤 경로를 통해 종업원의 만족감이 소비자에게 연결되는가?
종업원이 소비자와 대면하면서 언어, 표정 그리고 소비자로부터 해당 제품과 기업에 대한 지지를 확인할 때까지 시간 소비가 개입된다. 즉, ‘감정적 이입’(Emotional Contagion) 등이 있다. 이 과정에서 종업원의 자사에 대한 자긍심과 평판 등이 소비자에게 전염되고, 이를 통해 더 나은 서비스가 비즈니스 성과에 영향을 주게 된다. 이 과정에서 짧은 순간이지만, 알게 모르게 종업원이 자사에 대해 어느 정도로 좋은 감정과 평가를 하는지, 즉 종업원의 태도가 반영되기 마련이다. 소비자 쪽에서 보더라도 한두 번이 아니고 지속적으로, 또 한두 명의 종업원이 아니고 여러 종업원과 관계를 맺는 과정에서 종업원의 평판이 소비자에게 동화되기 마련이다. 종업원의 평판이 좋을수록 기업의 성과가 올라가고, 반대로 부정적 측면의 갭이 클수록 제품 판매량이 줄어들게 된다. 연구를 해보니 꼭 서비스·유통 기업뿐 아니라 제조업이나 ‘기업 간 거래’(B2B)를 하는 회사에서도 이런 경향이 확인됐다.
   
전 로사(Rosa Chun) 스위스 국제경영개발원(IMD) 교수

 
‘지속 가능한 평판’은 내부 종업원의 평판이 관건
비영리조직에서도 종업원의 평판과 소비자·고객의 평판이 밀접하게 연관돼 있는가?
나는 비즈니스스쿨이나 가톨릭 교회의 평판에 대한 국제적 수준의 현장 인터뷰를 수행하고 있다. 이번에 한국에 온 것도 한국 천주교의 평판에 대한 연구를 위해서다. 내가 탐구하는 기업 평판과 관련된 경영이론은 흔히 비영리기업이라고 인식되는 곳까지 확대 적용되고 있다. 이미 한국의 경찰과 우체국 등의 평판도 연구했는데, 일반 기업에서 평판을 측정하는 연구 도구를 종교·정부·경찰의 평판에 대한 컨설팅에도 유익하게 활용해 분석하고 있다. 평판에 대한 관심이 갈수록 커지고 있다. 교회나 대학 역시 비즈니스 경영에서 사용하는 측정 지표를 도입해 평판을 연구해볼 수 있다. 사실 기업의 평판과 일반적인 브랜드 이미지는 차이가 많다.
평판을 측정하는 방법으론 어떤 것이 있는가?
내가 평판을 측정하는 지표에는 7가지 평판 영역이 있다. 이 가운데 대표적인 5가지 영역이 ‘멋진’(Chic), ‘능숙함’(Competence), ‘쾌활함’(Agreeableness), ‘진취성’(Enterprise), ‘냉혹함’(Ruthlessness) 등이다. 냉혹함은 네거티브한 것으로 권위적이고 통제적인 측면이다. 그런데 진취성 영역이 점점 중요해지고 있다. 물론 이 5가지 영역이 모두 중요한 건 아니다. 이 가운데 무엇이 더 중요한지는 회사마다 산업마다 다른데, 어떤 영역이 종업원 및 소비자의 만족도와 가장 연관 있을까? 대체로 가장 강한 것이 쾌활함이다. 그런데 냉혹함 영역의 경우, 기업이 종업원을 통제하고 이윤만 추구하는 경향을 띨 때 오히려 종업원이 더 행복하다고 느낄 수도 있다. 아무튼 중요한 건 회사의 경영관리직보다는 하위 종업원이 소비자와 대면하면서 기업의 평판에 대해 더 많은 것을 알고 있다는 점이다. 내가 이런 영역에서 평판을 측정했을 때 그 점수가 만약 ‘혁신적이고 진취적인’ 측면에서 좋지 않게 나왔다면 이제 무엇을 할 것인지 탐구하는 순서로 연구를 하고 있다.
평판 측정 방법을 좀더 구체적으로 설명해달라.
우리가 흔히 사람의 평판을 말할 때 형용사를 붙인다. ‘저 사람은 정직하다’ ‘일을 열심히 한다’ ‘화통하지만 좀 재미없다’ ‘사람은 착한데 잘 안 풀린다’ ‘멋지고 책임감 있지만 일하는 건 믿음직하지 못하다’는 식이다. 기업의 평판을 측정할 때도 형용사를 사용한다. 의인화를 하는 것인데, ‘기업이 사람으로 태어났다면 어떤 성격이라고 당신은 생각하느냐’고 물어본다. ‘삼성에 대해 어떻게 생각하느냐’고 기업과 제품 등에 대해 수백 개 질문을 던져보면 여러 의견이 중구난방으로 나오면서 제대로 된 답변이 제출되기 어렵다. 반면에 어떤 척도를 제시하면서 ‘삼성이란 기업이 사람으로 태어났다면 과연 정직한 사람일까요’ 하는 식으로 묻는 편이 훨씬 간명하고 제대로 된 대답을 들을 수 있다.
 
기업이 사람으로 태어났다면?
종업원의 내부 평판이 좋다고 해서 소비자가 자동적으로 그 기업을 좋아하게 될 것 같지는 않은데.
그런 측면도 있다. 단순히 기업에 대한 만족감이 높다고 해서 소비자가 그 회사 제품을 계속 사러 오는 것도 아니고, 그 기업의 종업원이 회사에 대해 즐거움을 느낀다고 해서 자동적으로 소비자가 즐거워지는 것도 아니다. 즉, 종업원과 소비자의 만족도 사이에 연결되는 링크를 만들어줘야 한다. 그런 링크를 만드는 건 매우 복잡할 수도 있다. 그런데 기업이 사회적 책임을 다하는 등 좋은 일을 할 때 이를 ‘사회적 이미지 측면의 저축’이라고 생각하면 된다. 어떤 기업이 아무리 잘하더라도 한두 번 실수할 수도 있는데, 평소 좋은 사회적 이미지가 축적된 기업이라면 소비자가 ‘그럴 수도 있지’ 하면서 넘어갈 수 있다. 반면에 책임을 다하지 않고 이윤만 추구하는 기업이라면 잘못을 했을 때 소비자는 ‘저 회사는 그렇지 뭐’ 하는 식으로 반응하게 된다. 한국에서는 비자금 등 무슨 사고가 터졌을 때 기업이 사회에 한번에 많은 돈을 기부하면서 비난을 회피하려는데, 이런 행동은 오히려 대중에게 부작용을 일으킬 수 있다. 특히 자신이 좋아하는 기업의 제품을 많이 사려는 소비자의 행동 로열티와 감정적 애착심을 무시할 수 없다. 즉, 그 기업의 제품이 특별히 좋은 것도 가격이 싼 것도 아니지만 자신이 추구하는 가치와 비슷할 때 일체감을 갖게 되는 것이다. 일체감은 종업원뿐 아니라 소비자한테도 중요한 요소다. 마케팅에서 소비자를 교육이나 소득수준별로 분류할 것이 아니라, 소비자의 라이프스타일·개성·가치 등을 분석해 회사의 평판과 매치시킬 필요가 있다.
종업원이 회사에 대해 갖는 평판을 높이려면?
월급만 많이 준다고 종업원이 회사에 만족하는 건 아니다. 종업원도 자신이 추구하는 가치와 뜻이 맞을수록 높은 평판을 갖게 된다. 만약 고객이 매장에 너무 많이 오면 종업원이 귀찮아할 수 있다. 이때 종업원이 즐거움을 느끼도록 하는 방안을 고민해야 한다. 즉, 이윤을 배분해주겠다는 등 종업원이 적극적으로 참여할 수 있게 리더십을 발휘해야 한다. 단순히 ‘당신이 월급을 받기 때문에 더 열심히 일해야 한다’는 식의 계약적 리더십이 아니라 종업원이 만족감을 느낄 수 있게 하고, 이런 조건이 갖춰지면 종업원의 만족감이 소비자의 만족감으로 이어질 수 있다. 앞에서도 말했지만, 기업 내부의 종사자들이 기업에 대해 갖는 평판이 중요하다. 더 많은 제품을 팔기 원한다면 소비자가 어떻게 당신의 기업을 평가하는지에만 전력투구하지 말고, 종업원의 평판을 높이도록 투자와 노력을 기울이는 편이 효율적이다. 종업원의 평판이 당장 소비자에게 영향을 미치는 건 아니겠지만 결국 시간을 두고서 영향을 주게 된다. ‘즐거운 종업원, 즐거운 소비자’(Happy Employee, Happy Customer)는 미국에서 바이블처럼 쓰이는 개념이다. 내가 <하버드비즈니스리뷰>(2009년 4월호)에 이 개념은 긍정적 기능도 있지만 부정적 기능도 있다는 글을 실었다. 즉 종업원이 웃기만 한다고 해서 소비자가 더 많이 그 회사 제품을 찾는 건 아니다. 종업원에게 금전적·감정적 보상을 제공하는 체계가 갖춰져야 한다. 종업원에게 웃으면서 열심히 일할 수 있는 동기를 부여해야 한다. 그래야 소비자의 로열티도 얻어낼 수 있다.
 
평판은 금방 허물어질 수도 있다
엔론 스캔들이 터진 이후 ‘전세계 비즈니스스쿨이 대체 뭘 가르쳤느냐’는 비판이 제기되고 있다.
기업들은 항상 불안하다. <포천>에서 가장 존경받는 기업으로 평가됐던 회사가 하루아침에 가장 나쁜 기업으로 몰락한 건 무슨 이유가 있을 것이다. 엔론 같은 거대 기업의 최고경영자(CEO)를 보면 하나같이 톱 비즈니스스쿨에서 경영자수업(MBA)을 했다. 금융위기가 이제는 지나가고 있고 기업들이 새 출발을 하는 단계로 보는 시각이 많은 것 같다. 이미 신뢰에서 큰 상처를 받은 대형 투자은행일수록 ‘신뢰 재회복’을 당면 과제로 고민하고 있다. 그래서 미디어 등을 통한 대중적 신뢰 회복을 추구하고 있는데, 사실 더 중요한 건 종업원이다. 위기를 함께 겪고 있는 종업원을 격려하면서 같이 헤쳐나갈 프로그램을 구축해야 한다. 단지 회사 이름을 바꾸거나, 합병을 하거나, 기업 로고를 바꾸는 식의 대응은 효과가 거의 없다. 그런 시도를 했던 몇몇 회사가 결국 되돌아간 사례도 많다. 내부에 문제가 있는 회사는 아무리 이를 감추려 해도 소비자가 알게 된다.
한국의 경우 거대 기업 ‘삼성’에 대한 평판이 소비자 사이에 어떻다고 보는가?
내가 삼성이란 기업에 대해 자세히 아는 건 아니다. 다만 삼성이 언제부턴가 일본 소니를 제치고 우위에 선 요인이 무엇인지, 그리고 컨설팅회사 아서앤더슨이 엔론 스캔들에 연루되면서 갑자기 신뢰를 잃고 몰락하게 된 이유를 함께 생각해야 한다. 삼성은 내부적으로 위기가 왔을 때 똘똘 뭉치는 일치단결과 소니를 제쳐야겠다는 공동목표가 굉장히 강했고, 이를 위해 필요한 건 뭐든 바꿔야 한다는 의식이 강했다. 이런 것이 삼성 기업문화의 특이한 강점이고 소니를 제친 원동력이라고 본다. 그러나 이제 중요한 건 ‘지속 가능한 평판’이다. 이런 성공을 유지하려면 무엇을 해야 할 것인가? 물론 기업에 대한 외부 평판은 경쟁력 측면에서 이점이다. 그러나 평판은 쉽게 허물어지고 바뀔 수 있다. 마켓에서 성공할수록 브랜드 가치는 올라가게 돼 있다. 그런데 모든 기업은 정상에 올랐을 때 평판을 가장 경계해야 한다. 이름이 별로 안 알려졌을 때는 무슨 짓을 해도 사람들이 잘 모른다. 그러나 이름이 알려지면 책임이 커진다. 특히 소셜 미디어가 발달하면서 인터넷·유튜브·페이스북 등을 통해 소비자 등이 특정 기업에 대한 각자의 경험을 마구 올리고 있다.
  
글로벌 기업은 해외 소비자의 평판에 주목해야
한국과 외국의 소비자 대중이 기업의 ‘소셜 이슈’(사회적 책임 등)에 대해 갖고 있는 의식이 큰 차이가 있다고 보는가?
북미와 유럽은 ‘사회적 책임’(CSR)이 사회에 배태돼(오랜 제도와 관행으로 뿌리내려져) 있다. 종업원도 소비자도 기업의 소셜 이슈에 대한 책임의식이 애초부터 형성돼 있기 때문에 거기에 맞춰 기업이 다양한 상품과 가치를 개발하고, 이에 소비자가 반응하게 된다. 반면 한국 소비자는 아직은 기업의 소셜 이슈에 대한 요구가 크지 않은 편이다. 그러나 삼성 등 글로벌 다국적기업은 외국 고객이 점차 많아지고 있다. 따라서 국내 수준에서 요구되는 책임을 넘어 바깥의 가치에도 맞춰야 한다. 다국적기업일수록 그 기업의 어떤 행동이 그 국가의 국민에게는 별거 아닌 것으로 비칠지 몰라도 (소셜 이슈에 대한 의식이 강한) 다른 국가의 국민(소비자)한테는 중요한 이슈로 받아들여질 수 있다는 점을 인식해야 한다.
한국에서는 대기업과 중소기업 간의 ‘상생’이 중요한 화두다. 기업윤리와 평판, 기업성과 측면에서 어떻게 생각하는가?
이윤을 추구하더라도 종업원과 협력업체를 희생시키면서 이윤을 극대화해갈 것인가, 아니면 내가 이윤을 좀 적게 얻더라도 협력업체와의 관계를 중시하면서 상생하며 같이 갈 것인가. 이는 결국 경영철학 측면의 장기주의와 단기주의 문제인데, 상생을 추구하는 편이 회사 평판에도 좋을 것이다. 협력업체가 떠나고 소비자도 떠나는 기업이 오래갈 순 없다.
CSR와 관련해 기업의 이해관계자로서 지역사회, 협력납품업체, 종업원 등 다양한 파트너가 있다. 기업의 평판과 비즈니스(재무적 성과)를 함께 고려할 때 북미 유럽 모델, 미국식 모델, 아시아 모델 등은 주주(투자자)·소비자·내부자(종업원) 등에서 강조하는 지점이 다른가?
1980년대 중반부터, 특히 90년대 이후 기업이 주주만을 만족시켜야 한다고 주장하는 사람은 아무도 없다. 물론 주식시장에서 하는 말은 다르겠지만. ‘모든 이해당사자를 동시에 고려해야 하고 모든 그룹, 모든 사람에 대해 기업은 책임을 가져야 한다’는 원칙은 유럽, 미국, 아시아, 한국에서 큰 차이가 없을 것이다. 이해당사자에는 비정부기구(NGO), 지역정부 그리고 세계인구도 포함된다. 어쩌면 경쟁기업까지 포함될 수 있다. 그런데 근본적으로 중요하게 여기는 파트너를 보면 미국은 기업의 마케팅 측면에 초점을 둔 반면, 유럽 쪽은 소셜 이슈를 중요하게 생각한다. 한국에서는 협력업체와의 ‘상생’을 많이 강조하는 것 같다.
kyewan@hani.co.kr

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