허우치장 侯奇江 <차이신주간> 기자

▲ 2018년 7월26일 공동구매의 다크호스인 중국 소셜커머스 업체 핀둬둬의 나스닥 상장을 환영하는 메시지가 미국 뉴욕 타임스스퀘어 나스닥 건물 전광판에 실렸다. REUTERS

4월11일 상하이에서 열린 ‘2019 중국국제소매혁신대회’에서 다다 핀둬둬(拼多多) 공동창업자는 핀둬둬의 전신인 핀하오훠(拼好貨)가 농산품 판매로 시작했다고 밝혔다. “중국의 온라인쇼핑 업계를 보면 의류, 디지털장비, 가전제품 등 많은 품목을 대기업이 장악했다. 취급하기 편한 표준제품과 비표준제품은 다른 업체에서 선점한 상태였고, 가장 처리하기 힘든 농산물만 남아 있었다. 3년 전까지만 해도 농산물 생산과 시장 정보의 불일치가 심각해 농산물이 온라인쇼핑의 블루오션이었다.”

핀둬둬의 야심은 농산물 전문 플랫폼에서 멈추지 않았다. 추첨을 통한 가격할인 등 다양한 이벤트를 내놓았고 온라인쇼핑에 게임 요소를 접목했다. 언제 어디서든 살 수 있다는 심리적 요소와 게임 접목은 성장을 견인했다. 텐센트의 미니 애플리케이션 샤오청쉬(小程序)가 출시된 뒤 핀둬둬는 동원 가능한 성장·유통 방식을 죄다 섭렵했다. 고사성어 맞히기, 퀴즈, 노래방, 게임 등 모든 프로그램이 사용자 유입을 늘렸다.

공동구매의 다크호스
제품 유형을 확대한 뒤 핀둬둬는 공동구매 방식 소셜커머스 분야에서 다크호스로 떠올랐다. “전통적 온라인쇼핑이 ‘사람이 제품을 찾아가는 것’이었다면 핀둬둬는 ‘제품이 사람을 찾아가는 것’”이라고 다다는 말했다. 기존 온라인쇼핑몰에선 초기 화면이 트래픽 유입을 창출하는 값비싼 공간이었다. 하지만 핀둬둬는 초기 화면이 아니라 소셜네트워크를 통한 구매정보 공유로 수평적으로 확산돼 트래픽 한계를 극복했다.

핀둬둬는 ‘공동구매가 더 싸다’는 구호를 내세워 사람들 관계를 통해 규모를 확장했다. 위챗을 기반으로 하는 핀둬둬는 등급제 때문에 타오바오 입점을 포기했던 소규모 판매상 마음을 흔들었다. 지방 중소도시나 농촌 소비자가 처음으로 온라인쇼핑을 이용하는 계기를 만들었다.

하지만 트래픽 유입 비용은 여전히 만만치 않았다. 2018년 핀둬둬는 매출이 131억2천만위안으로 전년 동기 대비 652% 급증했지만, 102억1700만위안(약 1조7600억원) 적자를 기록했다. 시간이 지날수록 적자폭이 늘어나 4분기 순손실은 2분기의 2배를 넘었다. 이외에 핀둬둬는 제품 수준을 높이고 ‘짝퉁 제품을 파는 다단계’라는 오명에서 벗어나는 일에 더 많은 비용을 투입했다.

핀둬둬는 소비자와 생산공장을 잇는 C2M 방식을 실현해 소비자의 확정적 수요를 제조업체에 팔고 싶어 했다. 이에 대해 소셜커머스 제품 담당 책임자 샤오환은 이 분야에서 핀둬둬가 타오바오를 능가한다는 보장이 없다고 말했다. 소비자와 제조사 사이를 가로막던 판매업자가 사라져 알리바바는 오랫동안 공급망에서 강점을 확보했다. 또 타오바오의 데이터 관리 능력이 더욱 막강해져 제조사 개혁을 지원함으로써 역방향으로 공급망을 구성할 수 있다.

핀둬둬는 트래픽 유입에서 결제 수단의 도움을 무시할 수 없다고 설명했다. 핀둬둬가 농촌과 지방에서 성공한 원인의 하나는 위챗페이 사용이었다. 샤오환은 “노인이나 농촌 주민에게 알리페이는 너무 복잡하고 조작하기 힘들었다. 결제도 지역 소비자의 타오바오 이용을 막는 걸림돌이었다”고 말했다.

충성심 없는 ‘퇀장’
2018년에는 샤오취러(小區樂), 싱성유쉬안(興盛優選), 니워닌(你我您), 스훼이퇀(十薈團), 린린이(鄰鄰壹)를 비롯한 지역형 온라인쇼핑이 등장했다. 배송 제품을 받아 주문한 지역 소비자에게 전달해주는 오프라인 매장과 그 과정을 관리해주는 퇀장(團長)이 중심인 이 판매 방식은 투자자의 인정을 받았다. 2018년 지역형 온라인쇼핑몰 가운데 1억위안 이상의 투자를 유치한 사례가 10건이 넘었다. 투자 규모는 26억위안에 이르는 것으로 알려졌다.

그런데 자금조달 소식과 함께 폐점 또는 운영 중단 소식도 들렸다. <후난TV>는 2018년 10월, 창사의 야푸룽둬콰이하오성(雅復榮多快好省) 직원 임금 체불 소식을 전했다. 방송은 이 회사와 창고는 비었고 쇼핑몰은 접속되지 않는다고 보도했다. <삼상도시보>는 2018년 11월19일, 창사시 취안자샹(全家享)이 제품 공급사에 운영 중단을 통보하고, 쇼핑몰에 등록한 모든 제품의 판매를 중단했다고 보도했다. 회사 운영에 과도한 경비가 들어 적자가 심각한 탓이었다.

2019년 2월26일, 메이르유셴은 소셜커머스 브랜드 메이르핀핀(每日頻頻)을 시험했다. 공동구매와 회원모집을 접목했는데 출시 첫날부터 상품 결제나 환불이 되지 않았다. 포인트 적립과 쿠폰 적용 기능도 먹통이었다. 사용자는 메이르유셴보다 메이르핀핀에서 파는 과일 가격이 훨씬 비싸다는 것을 발견했다. 블루베리 작은 상자 하나에 60위안(약 1만원)이나 차이 났다.

류샤오펑 메이르유셴 제품 담당 부사장은 내부 회의에서 “메인 쇼핑몰의 저가 정책으로 단품 수익이 낮은 실정”이라고 말했다. 공동구매에는 수수료 17%, 물류비 20%, 첫 주문 적립금 8.5위안이 든다. 이 비용을 감당하기 위해 저가 정책을 포기한 것이었다.

취톈 ATM캐피털 창업파트너는 공동구매 방식으로 오프라인에서 신선식품을 팔려면 온라인 공동구매, 오프라인 매장, 배송 결합이 필요하다고 했다. 기존 신선식품 온라인쇼핑몰에 비해 공동구매는 일정 지역을 배경으로 하므로 확산 속도가 빠르다. 반면 온라인쇼핑몰과 퇀장의 갈등이 걸림돌이다. 퇀장은 보상을 따라 움직인다. 경쟁업체에서 더 많은 보수를 제시하면 언제든지 고객을 이끌고 가버리므로 ‘충성도’ 개념이 없다. 지역형 공동구매는 고객 모집부터 운영까지 전적으로 퇀장에 의존하는 구조다. 이 때문에 온라인쇼핑몰은 퇀장 관리에 많은 노력을 기울인다.

화난 지역 공동구매 퇀장은 평소 마을에서 새로운 고객을 발굴해 단체대화방에 가입하게 하고, 제품 홍보와 배송된 상품을 정리하는 일을 한다고 했다. 기본급과 주문량에 따른 수당이 지급된다. “우리만 충성도가 없는 것이 아니다. 소비자 역시 여러 쇼핑몰을 비교하며, 사용자도 여러 공동구매 대화방에 등록한다.”
소셜커머스 생태계에 ‘퇀장 회사’도 등장했다. 공동구매 퇀장이 회사를 세워 운영하는 것이다. 앞에서 소개한 퇀장은 과거 웨이상과 자영업을 했고, 지금 여러 플랫폼의 퇀장을 겸임하면서 웨이상도 계속 운영한다. 이렇게 여러 군데 발을 걸쳐도 괜찮을까? 그는 플랫폼에서 퇀장이 다른 일을 하는지 조사할 여력이 없다며 “충성하지 않는 퇀장이라도 없는 것보다 낫다”고 주장했다.

취톈은 “퇀장의 확보 경쟁이 과거 O2O 열풍 때 공동구매 경쟁과 비슷하다”고 말했다. 결국 자본력이 관건이다. 누가 인내심을 유지하면서 운영 효율을 높이고 원가를 통제하며 제품을 선별하고 관리하는가의 싸움이다.

▲ 2019년 5월 광둥성 광저우에서 열린 국제전자상거래 박람회(IEBE)에서 관람객들이 전자상거래 플랫폼 쇼피의 홍보관을 둘러보고 있다. 쇼피를 운영하는 싱가포르 업체의 최대주주는 텐센트다. REUTERS

투자자본의 기대치
소셜커머스는 사람이 중심이고, 전반적으로 비표준제품이 더 잘 팔린다. 제품을 담은 수레를 끌고 다니는 행상인과 다름없다. 그런데 투자자본이 힘을 실어주는 이유는 무엇일까? 차이나르네상스그룹의 숭텅페이는 “그동안 많은 혁신이 공급망이나 기반시설이 잘 갖춰진 상황에서 트래픽 문제를 해결하는 형태로 일어났다”고 말했다. 미국 코스트코가 50% 넘는 중산층 소비를 감당하는 것과 달리, 중국 소비시장은 지역적으로 나뉘어 소셜커머스가 지방 중소도시로 침투했다.

소셜커머스 투자자는 에인절투자에서 가장 중요한 것은 사람, 창업자와 함께 일하는 팀이라고 말했다. 창업자 가운데 일부는 대형 전자상거래 업무를 처리한 이력이 있고 브랜드 제조사와 유통회사 출신도 많다. 그들은 공급망을 잘 파악하고 업계 경험이 있으며 게임 규칙에 정통해 시작이 어렵지 않다. 신생기업이 시리즈 A, B 투자 유치에 나설 때는 규모와 성장이 중요하다. 투자자들은 소셜커머스 총거래액(GMV)과 확장 속도에 주목한다. 시리즈C 투자 시기가 되면 업계 경쟁자와 격차를 벌이고, 가격·품질·물류 분야에서 경쟁사가 따라오지 못할 장벽을 구축해야 한다.

앞에서 말한 투자자는 “나는 소셜커머스를 낙관적으로 전망하지만 투자는 신중하게 결정한다”고 말했다. 가격과 품질 비교는 온라인쇼핑몰에 영원한 숙제다. 소셜커머스는 진입장벽이 낮다. 자본 투입으로 가격을 낮춰 규모를 키운 뒤 자신을 지킬 수 있는 ‘보호벽’을 만들어야 한다. 후발 주자가 똑같이 보조금을 내면서 추격하거나 대기업이 자금을 투입해 더 빠른 속도로 경쟁한다면 자금을 끝도 없이 쏟아부어야 한다.
소셜커머스는 보통 물류비를 억제해 제품 가격을 낮게 유지한다. 투자기관 관계자는 “핀둬둬의 9.9위안짜리 제품이 어떻게 물류비를 감당하는지 이해할 수 없어 투자하지 않았다”고 말했다. 장기적으로 물류망 압축이나 보조금이 없다면 이익이 생길 수 없는 사업 방식이다.

숭텅페이는 “과거 중국 인터넷기업의 창업은 제도 도움을 많이 받았다”고 말했다. 많은 분야에서 대규모로 새 시도를 감행한 다음 관리·감독을 시작했다. 인터넷 택시호출 서비스가 대표 사례다. 하지만 지금은 이런 사례가 줄었고 절대 넘어설 수 없는 제한선이 생겼다. 숭텅페이는 “정책 방향이 바뀌어 아무리 큰 기업도 무너질 수 있다. 많은 중소형 소셜커머스는 인수·합병할 가치가 없다. 그들은 자산도, 대체 불가능한 노하우도 없다. 누군가 인력을 데려가면 회사가 무너지는 결말을 맞게 된다.

샤오청쉬의 도전
2017년 1월9일, 위챗이 미니 앱 샤오청쉬를 출시했다. 온라인쇼핑몰 개발자들이 가장 빨리 반응했지만 폭발적 성장은 나타나지 않았다. 샤오청쉬가 불러온 변화는 주로 고객관리의 디지털기술 도입에 집중됐다. 샤오환은 “지금 소매업계를 보면, 2할은 온라인, 8할은 오프라인에 있다. 전자상거래가 아무리 시끄러워도 오프라인 브랜드가 여전히 최고다. 오프라인 브랜드도 온라인에 진출하길 원한다. 하지만 사용자를 파악하지 못했고, 데이터를 이용해 생산과 경영을 지원하지도 못한다”고 말했다. 위챗은 샤오청쉬를 통해 오프라인 판매자를 연계하길 기대했다. 최근 웨이멍과 유잔을 적극적으로 지원하는 이유다.

2019년 4월2일 텐센트 자회사가 위챗 서비스업체 웨이멍(微盟)그룹의 보통주 9682만 주를 인수해 지분이 7.73%로 늘었고 2대주주가 됐다. 다음날 다른 서비스업체인 중궈유잔(中國有贊)이 텐센트 등 투자자 5명에게 주당 0.53홍콩달러에 17억1900만 주를 배정할 계획이라고 밝혔다. 자본총액의 11.1%에 해당하는 규모다. 텐센트 계열 투자사가 5억4900만홍콩달러를 청약해 자본총액의 6.7%를 확보했고 중궈유잔의 2대주주가 됐다.

텐센트가 소프트웨어 서비스(SaaS) 분야에 투자한 것은 이들 회사가 판매자에게 제공하는 서비스를 높게 평가했기 때문이다. 샤오청쉬 개발 편의성을 높여 보급 확대를 지원할 수 있다. 웨이멍과 유잔은 위챗 생태계를 기반으로 소프트웨어 개발, 마케팅, 쇼핑, 결제 분야의 솔루션을 제공한다.

기업고객을 대상으로 하는 웨이멍과 유잔은 웨이상 플랫폼이기 때문에 결국 비슷한 서비스를 제공한다. 위챗은 자체 생태계 안에서 제2의 타오바오가 탄생하길 기대한다. 샤오환은 오프라인 브랜드가 온라인에 진입할 수 있는 기회를 샤오청쉬가 제공한다고 말했다. 하지만 웨이상 플랫폼이 오프라인 브랜드를 지원하는 데는 한계가 있다. 여러 브랜드 담당자가 지난 1년 동안 전문 조직을 구성하고 기업계정(公眾號)과 서비스계정(服務號)을 열고 할인 쿠폰을 발급하는 등 노력했지만 온라인 주문이 기대에 미치지 못했다.

* 2019년 6월호 종이잡지 21쪽에 실렸습니다.

ⓒ 財新週刊 2019년 제15호
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번역 유인영 위원