위안루이양 原瑞陽 첸퉁 錢童 두즈항 杜知航 <차이신주간> 기자

▲ 2022년 1월 중국 베이징 전통시장에서 손님이 배추를 집어들고 있다. 신선식품과 생활용품 지역공동구매를 둘러싼 인터넷 플랫폼들의 불공정 경쟁이 심해지자 중국 당국은 2020년 12월 플랫폼 규제에 들어갔다. REUTERS

이번 지역공동구매 경쟁에서 전자상거래 분야 선두 기업인 알리바바와 징둥이 처음부터 적극적으로 반응한 것은 아니다. 산둥 지역 공급업체 관계자는 “도매업체 사이에서 알리바바나 징둥의 이름은 자주 듣지 못한다”며 “그들은 행동이 느리고 확장을 서두르지 않는다”고 말했다. 지역공동구매 업계에서 알리바바와 징둥은 메이퇀과 핀둬둬에 비해 존재감이 크지 않았다.
알리바바는 2020년 말 지역공동구매에 뛰어들었고, 여러 사업부서가 함께 경쟁했다. 내부에선 소형 상점을 대상으로 하는 도매사업 ‘링서우퉁’(零售通)과 신선식품 소매점 ‘허마셴성’(盒馬鮮生)이 참여했다. 외부에서는 알리바바가 투자한 스후이퇀이 지역공동구매 사업을 시도했다.

알리바바의 돌진
2021년 3월에야 알리바바는 구조를 통합하기 시작했다. 링서우퉁과 허마의 지역공동구매 업무인 허마지스(盒馬集市)에서 인력을 차출해 지역공동구매를 맡을 조직을 만들고, 기업 대상 B2B사업군 다이산 사장이 조직을 이끌었다. 알리바바는 “다이산 사장이 앞장선 것은 링서우퉁과 1688, 타오터(陶特), 알리바바디지털농업 부문이 그에게 직접 보고하기 때문”이라고 설명했다.
알리바바는 각 플랫폼의 업무를 한데 모았다. 후베이성의 허마와 링서우퉁을 통합했고, 허마가 진출하지 않은 지역에선 링서우퉁이 업무를 인수했다. 2021년 5월 링서우퉁 책임자 린샤오하이가 대형마트 다룬파(大潤發·RT-MART)의 모회사 가오신유통(高鑫零售)의 최고경영자가 됐고, 다룬파는 알리바바 지역공동구매의 제품 공급과 창고, 배송을 지원했다. 7월에는 B2B사업군을 다시 조정해 디지털농업을 지역공동구매 공급망에 포함했다.
시장에서는 알리바바의 제품 품질과 주문처리 이행능력을 인정했다. 배인앤드컴퍼니는 ‘알리바바의 지역공동구매 사업은 공급망 구조를 혁신해 외부 도매업체나 대리점에 의존하지 않고 알리바바 생태계 내부의 공급망을 선택했다’고 평가했다. 2021년 2분기 알리바바의 지역공동구매 매출액이 직전 분기 대비 200% 성장했고, 지역분류센터의 건축면적이 260% 늘었다. 이 사업에서 거둔 성과가 처음으로 그룹 사업보고서에 반영됐다.
인력과 조직구조를 바꾸는 사이 조직 효율은 떨어졌다. “내부 갈등이 심각해 서로 다른 세력이 대립했다.” 주식시장 애널리스트는 2021년 말 알리바바의 상황을 이렇게 표현했다. 스후이퇀 지역 책임자는 “예전에 스후이퇀과 알리바바의 후난성·광저우시 지역 책임자가 트래픽 지원 조건에 합의했으나 인력이 교체된 뒤 합의가 지켜지지 않았다”고 말했다. “외부 협력업체이자 투자받은 회사 처지에서 알리바바그룹 내부에서 구체적으로 어느 부서가 지역공동구매를 책임지는지 아직도 모르겠다.”
인터뷰에 응한 관계자들은 허마지스, 타오바오마이차이, 타오차이차이, MMC 등 지역공동구매를 담당하는 사업부서의 이름이 무엇을 의미하는지 구분하기 어렵다고 했다. 2021년 9월 중순 지역공동구매에 대한 정부 감독이 강화된 뒤 진행한 기자회견에서 알리바바는 처음으로 지역공동구매 사업의 브랜드 명칭을 타오차이차이로 통일했다.
그룹 전체가 전열을 가다듬은 뒤에도 기존 소매사업부문은 지역의 신선식품시장을 포기하지 않았다. 2021년 7월 허마는 이웃서비스(盒馬鄰里)를 출시했다. 책임자 허우이는 “앞으로 10년 동안 허마에서 가장 중요한 전략사업이 될 것”이라고 말했다. 허마에서 제품을 주문하고 이튿날 매장에서 직접 수령하는 형태다. 앞으로 가맹점을 모집할 계획이다. 지역공동구매와 다른 점은 공동구매를 주관하는 ‘단장’이 없고 오프라인 매장을 통해 고객을 확보한다는 것이다. 허마 관계자는 “지역공동구매가 아니다”라고 강조했다.

당국의 규제
타오차이차이의 물류비용 때문에 비용 지출이 크게 늘었다. 2021년 4분기 알리바바의 매출원가는 1466억5800만위안으로 매출액의 61%를 차지했다. 2020년 4분기에는 55%였다. 매출원가가 늘어난 원인은 가오신, 톈마오차오스(天貓超市), 허마차오스(盒馬超市) 등 직접판매 사업에 따른 재고자산의 증가와 함께 타오차이차이의 규모 확대로 물류비가 늘었기 때문이다.
보조금과 홍보비를 투입해 시장을 확보하던 시대는 지났고, 정부가 ‘9개 금지사항’을 발표한 지 1년이 지난 시점이었다. 주식시장 애널리스트는 “타오차이차이가 보조금을 지급하거나 덤핑하려고 해도 신고가 들어가면 처벌을 피하기 어려웠다”며 “타오차이차이의 사업모델에는 문제가 없지만 조직구조를 정비하는 동안 시기를 놓친 느낌이 있다”고 말했다.
2020년 12월22일 국가시장감독관리총국은 상무부와 공동으로 행정지도회를 열고 지역공동구매 시장을 정비하기 시작했다. 알리바바, 텐센트, 징둥, 메이퇀, 핀둬둬, 디디 등 6개 플랫폼 기업이 참여했다. 회의에서는 플랫폼 기업이 9개 사항을 준수하도록 요구했다. 금지사항에는 저가 덤핑과 가격 담합, 독점계약, 끼워팔기 등 각종 불공정거래 행태가 망라됐다. 이 조항들은 플랫폼의 지역공동구매 사업에서 공통으로 나타나는 문제점을 겨냥했다.
감독이 강화되자 징둥은 서둘러 방향을 전환했다. 2020년 말 징둥은 외부 투자로 부족한 부분을 보완한 뒤 지역공동구매 분야에 진출했다. 하지만 1년도 지나지 않아 판매 전략을 수정했다. 지역의 신선식품과 생활용품을 주문 다음날 사용자가 직접 가져가는 형태에서 빠른 배달로 바꿨다. 그룹의 자원을 ‘1시간 배송’(小時購)에 집중했다.
징둥 관계자는 말했다. “두 가지 방식은 제공하는 상품, 서비스, 대상이 다르다. 즉시배송은 대도시의 고품질, 고소득 고객을 대상으로 한다. 지역공동구매는 보완적인 사업이다. 징둥의 강점과 사회적 인식을 생각하면 전자가 더 적합하다.” 다른 관계자는 지역공동구매는 “적자가 많이 발생하고 사용자 밀착도가 낮다”고 말했다.
메이퇀 관계자는 징둥이 “지역공동구매를 추진하려는 의지가 약하다”고 지적했다. 징둥의 기존 고객과 지역공동구매 사용자가 그다지 겹치지 않기 때문이다. 그는 “징둥이 공동구매나 지역 사업에 본격적으로 투자하지 않았다”고 말했다.
후난성은 지역공동구매가 시작된 곳으로 신생기업인 노삼단에 속하는 싱성유쉬안이 이곳에서 출발했다. 2019년 8월 스후이퇀이 후난성 창사시에서 성장한 지역공동구매 플랫폼 니워닌(你我您)과 합병한 뒤 신스후이퇀(新十薈團)을 설립해 선두 대열에 합류했다. 1년 뒤 청신유쉬안과 메이퇀, 핀둬둬가 잇달아 창사에 진출했다. 2021년 9월에는 알리바바의 타오차이차이 1호 매장이 창사에서 문을 열었다.

▲ 30초 이내 동영상 업로드 등 앱 성능 개선을 알리는 지역공동구매업체 퉁청성훠(同城生活)의 홍보 화면. 한때 기업가치가 10억달러를 넘었던 퉁청은 출혈경쟁에 못 이겨 2021년 7월 파산을 선언했다. 퉁청성훠 누리집

보조금 전쟁
이후 1년 사이에 시장 쟁탈전이 끝났다. 스후이퇀과 퉁청성훠는 2021년 여름 어려운 상황에 빠졌다. 7월에는 퉁청성훠가 미청성훠(密橙生活)로 이름을 바꾼 지 하루 만에 파산을 선언했다. 이때 퉁청성훠는 이미 8차례 자금을 조달하고 여러 지역에서 인수·합병을 진행한 터였다. 기업가치가 10억달러를 넘었던 유니콘기업이었다. “퉁청의 실제 채무는 1천만위안(약 19억원)도 되지 않았다. 공급업체의 대금 독촉을 받았고 자금회전이 완전히 막힌 상태였다.” 지역공동구매 투자자는 한때 업계 2위였던 퉁청의 상황을 이렇게 설명했다.
거의 같은 시기 스후이퇀은 대규모 감원을 시작했다. 창업자 천잉은 일부 지역에서 알리바바와 업무를 통합하고 효율성이 낮은 지역에서는 개혁을 단행했다고 밝혔다. 이때 회사에서 감원된 마케팅부 직원은 “1만 명이 넘던 직원을 1천여 명으로 줄일 만큼 개혁 강도가 셌다”고 말했다. 스후이퇀 직원들은 “시장을 축소해 적자를 줄이고 경쟁력이 있는 지역에서 실력을 유지하면서 힘든 시기를 견디려는 결정이었다”고 설명했다. “보조금 경쟁이 치열했을 때는 10위안어치를 팔면 적자가 5~6위안이었다. 지금 전략은 적자를 2위안으로 줄이는 것이다.”
대기업은 보조금을 살포해 건전한 방법으로 이익을 낼 수 있었던 사업 방식에 충격을 줬다. 노삼단도 어쩔 수 없이 따라갔다. 천잉은 “스후이퇀이 창업 2년 만에 흑자로 돌아섰지만 출혈경쟁으로 변하자 어쩔 수 없이 이익을 포기하고 시장을 확장했다”고 말했다. 창사시 웨루구에서 스후이퇀 일을 하던 공동구매 단장은 “스후이퇀이 사업 규모를 줄여 메이퇀과 타오차이차이 일을 하기 시작했다”며 “하루 주문량을 40건 정도 유지하는데 보조금을 중단하면 주문량이 눈에 띄게 줄어든다”고 말했다.
2021년 3월 업체들이 행정처벌을 받았지만 업계의 보조금 경쟁은 끝나지 않았다. 업계 관계자들은 “3월과 4월에 가장 심하게 돈을 뿌렸고 규모를 늘리려는 경쟁이 치열했다”며 “보조금 형식만 바꿨을 뿐”이라고 말했다. 그러자 5월 2차 행정처벌이 내려졌다. 스후이퇀은 유일하게 두 차례 모두 ‘정당하지 않은 가격 행위’를 한 것으로 적발돼 총 300만위안의 벌금을 내고 장쑤 지역에서 영업을 3일 동안 중단했다.
자금조달 금액과 사업 규모의 축소는 서로 맞물려 있다. 천잉은 첫 자금조달을 앞두고 직원들에게 보낸 편지에서 이 ‘구호금’이 처음에 예상했던 10억달러에서 3억달러로 줄었다고 밝혔다. 전 스후이퇀 직원은 “그 결과가 8월에 진행한 대규모 감원과 사업 축소로 이어졌다”고 말했다.

험난한 독자생존
천잉은 ‘독자생존’을 희망했지만 안팎의 저항에 부딪혔다. 전 스후이퇀 직원은 “지역공동구매는 신생기업이 경쟁하기에 적합한 분야가 아니다”라며 “투자자에게는 스후이퇀이 알리바바에 인수되는 게 가장 완벽한 결말일 것”이라고 지적했다.
사실 스후이퇀도 알리바바와 업무협력과 자원공유를 시도했다. 2020년 말에는 타오바오 모바일앱에 스후이퇀 메뉴를 추가했다. 그러나 지역공동구매가 B2B사업군에 속한 다음부터 알리바바는 외부에 자원을 투자하길 원하지 않았다. 알리바바는 스후이퇀과 재무적 투자 관계이며, 스후이퇀은 완전히 독립적으로 운영된다고 밝혔다.
스후이퇀 지역업무 책임자는 자금조달에 즈음해 “스후이퇀이 철수한 지역의 업무를 알리바바가 인수했고 직원도 다시 고용했다”고 말했다. 전직 직원도 “이번 자금조달의 주요 투자자가 알리바바”라고 말했다. “사업을 축소한 것도 알리바바의 요구였고 안팎에서 쓴 돈도 결국 알리바바의 돈이었다. 알리바바가 스후이퇀이 포기한 업무를 인수한 셈이다.”
지역공동구매 사업모델에 정통하다고 자평하던 싱성유쉬안은 노삼단 가운데 유일하게 건재한 기업이다. 싱성유쉬안은 지금도 업계에서 유일하게 흑자를 유지하고 있다. 증권업계에 알려진 조사 결과를 보면 2022년 1월 기준으로 지역공동구매 플랫폼들의 적자율이 10% 아래로 떨어졌고, 싱성유쉬안은 2% 흑자를 기록했다.
싱성유쉬안의 이익은 확장을 포기하고 얻은 대가였다. 2021년 중반부터 사업을 전국으로 확장하는 대신 후난성을 중심으로 공급망의 강점을 살리는 전략을 택했다. 싱성유쉬안 지역 책임자는 “사용자에게 주던 보조금을 단장과 제품에 지급하는 전략으로 바꿨다”며 “플랫폼의 종합능력으로 경쟁하기 시작했다”고 말했다.
사용자 수를 기준으로 보면 싱성유쉬안은 선두 대열에서 밀려나 타오차이차이와 함께 2진에 속한다. 2022년 1월 메이퇀과 핀둬둬의 월간 활성이용자 수는 2억9천만 명, 싱성유쉬안은 1억8천만 명, 타오차이차이와 징시핀핀(京喜拼拼)을 합하면 1억 명 정도였다. 싱성유쉬안은 주문처리 이행능력에 따라 주문량을 제한하고 있다. 이런 이유로 2022년 춘절을 앞둔 한 달 동안 성장률이 전년도보다 낮았다.

ⓒ 財新週刊 2022년 제9호
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번역 유인영 위원