토마스 슐츠 Thomas Schulz <슈피겔> 기자

 

새로운 운송 서비스를 위한 글로벌 시장은 분명히 있다. 여기에 신속히 대응하는 업체가 발 빠르게 시장을 장악할 수 있다. 우버는 이를 인상적으로 증명했다. 자체 통계에 따르면, 우버는 역사상 어떤 기업보다 빠르게 성장했다. 설립한 지 9년 만인 2018년 매출액 113억달러(약 13조3천억원)를 달성했다. 약 250억달러의 투자금(벤처캐피털)도 끌어모았다. 지난 10년 동안 독일 스타트업(신생 벤처기업)에 투자된 총액보다 더 많다.

 

이렇게 단기간에 큰 성공을 거두면 오만과 과대망상 사이 경계선이 빠르게 무너지게 마련이다. 우버는 투자설명서에서 전세계적으로 5조7천억달러로 예측되는 자동차 공유 시장에서 절반 이상 점유율을 차지하는 것이 목표라고 밝혔다. 우버의 목표 규모는 3조달러다.  

 

다라 코스로샤히 우버 최고경영자(CEO)는 “운송 수단의 아마존이 되려 한다”고 말했다. 아마존에서 도서 판매가 상상할 수 있는 대부분의 상품을 파는 거대한 제국을 세우기 위한 첫 단추에 불과했던 것처럼, 우버에서 자동차 공유 서비스는 모든 종류의 이동 서비스를 파는 디지털 시장으로 가는 첫 관문일 뿐이다. 

 

우버는 2월 미국 캘리포니아 샌타모니카에서 계획을 구체적으로 설명했다. 이곳은 우버 멤버가 만든 킥보드 공유업체 ‘버드’가 설립된 지역이다. 건물 아래 보도 위로 대여한 전동자전거와 전동킥보드 수십 대가 오갔다. 그사이 건물 안 회의실에서는 우버 프로젝트 책임자가 ‘빅벳’(Big Bets)을 소개했다. 빅벳의 뜻은 미래를 향한 큰 베팅이다. 

 

우버에서 인수한 전동 바이크·스쿠터 공유업체 점프(Jump) 창립자이자 CEO인 라이언 즈페키는 이렇게 말했다. “우리는 10년에 걸쳐 진행될 문화 변화의 시작점에 서 있다. 이 변화가 끝나면 모빌리티가 극히 개인적인 도구가 될 것이고, 무엇보다 전기에너지 기반으로 바뀔 것이다.” 30년 이상 미국 항공우주국(NASA)에서 일하다 지금은 우버에서 항공택시 포털이 있는 미래 도시를 설계하는 ‘우버 엘리베이트’(Uber Elevate)의 마크 무어는 “샌디에이고에서는 이미 드론으로 음식을 배달하기 시작했다”고 말했다.  

 

그러나 우버가 아무리 야심 차게 회사의 미래를 그린다 해도, 현재 회사 상황은 지극히 일차원적이다. 매출 81%가 승차 공유 서비스에서 나오는데, 이 사업으로는 수익을 올리지 못한다. 2018년 우버는 30억달러 적자를 냈다.  

 

우버가 처한 딜레마를 엿볼 수 있는 부분이다. 사업을 확장하려면 더 많은 운전자가 필요하지만, 그러려면 장기적으로 운전자가 지금보다 돈을 더 많이 벌 수 있어야 한다. 반면 우버에서 수익을 내려면 운전자에게 지급하는 비용이 없어져야 한다. 거의 모든 전문가가 이에 동의하고 우버도 이 내용을 잘 안다. 2015년 우버는 자율주행 연구소를 인수했다. 이후 로봇 자동차 개발에 수억달러를 투자했다. 하지만 우버 같은 큰 회사도 시장에 도입할 수 있을 만큼 기술이 발전하기 이전에 자본이 바닥날 수 있다. 

만일 우버 사업모델이 성공을 거둔다 해도, 이 모델이 정말 세계 교통문제를 해결해줄 수 있을까. 지금으로서는 장담하기 어렵다. 우버가 진출한 많은 도시에서 수많은 우버 택시로 통행량이 오히려 증가했다. 더 좋은 대안을 탐색할 시간이 아직 남아 있다. 캘리포니아 샌프란시스코 대신 바이에른 풀라흐에서 더 나은 대안이 나오지 말라는 법도 없다.

 

에리히 식스트 ‘식스트’ 회장은 “자동차 공유는 분 또는 시간 단위로 자동차를 빌려주는 서비스일 뿐이다. 차량 렌털 서비스는 우리의 원래 사업모델이다”라고 자신했다. 이 세계를 우버와 리프트(Lyft)에 넘겨주지 않을 것이며, 이 시장은 식스트의 것이라는 뜻이다. 

 

유럽에서 가장 오랜 역사를 지닌 렌터카 업체 식스트는 2년 동안 새 디지털 모빌리티 서비스를 기존 서비스에 통합하는 작업을 했다. 이 프로젝트는 독일뿐만 아니라 전세계를 대상으로 한다. 식스트 회장은 2월 말 뮌헨에서 아들과 함께 프로젝트 결과를 발표했다. 한순간 실리콘밸리가 바이에른으로 옮겨온 듯한 광경이었다. 손님 1800명이 멋진 프레젠테이션, 힘찬 연설, 야심 찬 발표에 환호했다. “오직 부자만 자동차를 소유하는 것이 효율적이라는 인식을 가지도록 모빌리티를 저렴하게 만들어야 한다.” 식스트 회장의 큰아들이자 경영전략 책임자 알렉산더 식스트가 말했다.

 

새 전략의 핵심은 식스트 자동차를 시간 단위로 빌릴 수 있는 앱으로 구현된다. 회사가 소유한 자동차 27만 대가 순차적으로 카셰어링 서비스에 편입될 것이다. 그 외에 식스트 자동차는 독일 택시 센터 전체를 발표한 새 앱에 포함했다. 우버 경쟁업체인 미국 리프트와도 협약했다. “공유 자전거, 전동킥보드, 시내 교통과 아직 연결되지 않았지만 언제라도 연결이 가능하다. 우리가 만든 앱이 가능한 모든 서비스를 빠르게 받아들일 수 있는 플랫폼이라고 생각한다.” 뮌헨시 외곽 풀라흐에 있는 본사에서 한 인터뷰에서 식스트 회장은 앞으로 몇 년 동안 렌터카업체에서 디지털 운송 플랫폼으로 어떻게 변화할지 상세하게 계획하기는 어렵다고 토로했다. “그럼에도 모빌리티가 근본적으로 변화한다는 것은 예측할 수 있다.” 이유를 묻자 그는 이렇게 답변했다. “별것 아니다. 일상에서 90% 시간 동안 사용하지 않고 세워두기만 하는 개인 자동차를 구입하는 것은 경제적으로 무의미하기 때문이다. 앞으로 자동차는 이용 정도에 따라 비용을 내게 될 것이다. 트렌드 변화는 이미 명확하다. 나는 몇 세대에 걸쳐 그들의 자동차 사용 방식을 지켜봤다. 요즘 젊은이는 과거보다 자기 소유물을 덜 중요하게 생각한다.” 

 

그럼에도 식스트 회장은 새 모빌리티 서비스가 독일 땅에서 아주 빠른 속도로 자리잡을 것이라고 예상하지 않는다. “거대한 변화에서 독일은 상당히 뒤처질 것이다. 그 이유는 독일인이 여전히 자동차에 특별한 애착심을 갖고 있기 때문이다.”  

식스트는 앞으로 몇 년 동안 기존 렌터카 사업을 지속할 생각이다. 새로운 서비스로 신규 고객을 유입시키고, 고객층을 확대할 것이다. 독일과 유럽뿐만 아니라 전세계로 진출할 생각도 갖고 있다. 특히 미국 시장을 노리고 있다. 앱을 이용한 택시 호출 서비스 ‘라이드헤일링’과 승차 공유 서비스 ‘카셰어링’을 결합한 새 플랫폼은 우버보다 한발 앞섰고 폭발적으로 성장하리라는 판단에서다.

 

우버 같은 거대 회사가 언제든 수십 개 신규 서비스를 세계시장에 내놓을 수 있다는 점을 고려한다면 그 말은 교만하게 들린다. 우버 같은 기업을 어떻게 상대하겠단 말인가. “나에게 우버는 거대한 거품이다. 이 회사는 매년 수십억달러 적자를 보고 있고, 앞으로 단 한 푼도 벌지 못할 수 있다.” 그는 시장을 지배하는 이 기업에 관심이 없다. 그가 원하는 것은 변화하는 시대에 부응하는 자신만의 답변이다. “우리는 렌터카 사업과 연결된 IT 기업이 될 것이다.”

 

최신 모빌리티 콘셉트에서 다양한 교통수단과 서비스 제공자를 연결해야 한다는 것은 모두 아는 사실이다. 실제로는 어수선하게 각각 자신들 계획을 추진하고 있을 뿐이다. 도이체반 역시 단독으로 ‘현대적인 교통서비스 제공자’가 되려 한다고 칼레 그레펜 도이체반 CEO가 말했다. 전통적인 철도회사 사장의 프로토타입과 비슷한 점이 거의 없지만 그는 자신을 ‘구식 철도 종사자’라고 칭했다. 사무실은 디지털 스타트업 기업이 모인 베를린 크로이츠베르크 중심부에서 현대적으로 단장한 오피스 건물 10층에 있다. 이곳에서 그는 모습을 갖춰가는 도이체반 자회사 DB뉴모빌리티를 이끌고 있다. 이 회사는 카셰어링부터 자전거 대여까지 모든 모빌리티 서비스와 디지털 플랫폼을 하나로 결합하는 일을 한다. 

 

그레펜 CEO가 자기 사무실에서 공유 자전거나 전동스쿠터를 타고 도로와 크로이츠베르크 광장을 누비는 젊은이를 바라보며 말했다. “사실 자가용 운행은 이곳에서 상당히 금기시되고 있다.” 연구자들은 이 이동수단을 ‘마이크로 모빌리티’라고 얘기한다. 

 

그레펜의 새 도이체반 상품군에는 우버의 독일 버전과 비슷한 것도 포함됐다. 베를린·함부르크 등 독일 7개 도시에 택시 합승 서비스를 하는 ‘클레버셔틀’(Clever Shuttle)이 대표적이다. 고객은 이 앱으로 전기자동차나 연료전지자동차 택시를 이용할 수 있으며, 같은 방향으로 가는 다른 승객과 합승도 가능하다. 독일 신조어로 ‘풀링’(Pooling)이라고 한다. 사례는 그레펜 설명처럼 매우 단순하다. 베를린에서 택시 한 번 타려면 평균 18유로(약 2만4천원)가 든다. 하지만 클레버 셔틀 운전사는 다른 승객도 태울 수 있어, 이 모바일 앱을 이용하면 평균비용이 택시비 절반 남짓 든다. 

 

“자가용 운행 대신 합승. 클레버셔틀의 목표는 도심을 운행하는 자동차 수를 줄이는 것”이라고 그레펜은 설명했다. 문제는 독일 법규가 이 서비스에 걸림돌이 된다는 사실이다. 예를 들어 베를린 클레버셔틀은 한 번 운행한 뒤 반드시 원래 영업소로 돌아가야 한다. 여객운송법에 그렇게 규정됐다. 

이런 장애물을 제거하려는 안드레아스 쇼이어(CDU) 교통부 장관은 5월10일 연방 주위원회를 발족했다. 각 연방주가 자체 규정을 만들 수 있게 하려는 의도다. 즉, 회차 의무를 없애는 권한을 해당 주가 가져가도록 하는 것이다. 하지만 연방교통부는 적어도 대도시에서는 규제를 유지할 것으로 보인다. 미국에서 거리로 쏟아져나온 우버가 차량 정체를 더욱 심화한 전례를 따르지 않기 위해서다.   

 

대안으로는 여객운송법에 여러 사람이 앱으로 서로 시간을 약속해서 함께 도시로 출근하는 것을 허락하는 실험 조항을 만드는 것을 고려할 만하다. 대신 운전자는 킬로미터당 특정 금액까지 받을 수 있고, 이 소득에는 세금을 감면해준다. 동시에 대중교통 업체에 대한 노동법과 임금법 규제를 강화하는 것이 교통부의 복안이다.   

 

그럼에도 이미 입증된 새로운 이동성 서비스를 확장하려면 신속히 개혁을 추진해야 한다. 도이체반의 프로젝트 클레버셔틀은 철도 운영과 결합해 각 역과 가정집 현관 사이의 마지막 거리를 좁힐 수 있다. “철도는 사실 이 분야에서 가장 유리한 위치에 있다”고 그레펜이 말했다. 도이체반의 앱 ‘DB내비게이터’는 900만 명 이상이 주기적으로 사용한다. 도이체반은 자사 서비스를 서로 결합하는 데 박차를 가하려 한다. 이 프로젝트 이름은 ‘모비메오’(Mobimeo)다. 확실한 점은, 새 DB내비게이터가 모든 사용 가능한 이동 수단을 한눈에 보여주고, 개인에 맞춘 서비스를 제안할 수 있어야 한다는 것이다. 철도 승객은 역에 도착한 뒤 전동킥보드, 자전거, 승차 공유 자동차 중에서 선택해 탈 수 있다.

 

도이체반이 다양한 추가 교통수단을 철도와 결합하는 데 투자한 몇억유로는 결국 핵심 사업 분야인 철도교통에서 메우게 될 것이다. 베르톨트 후버 도이체반 여객운송 부문 사장은 “철도는 교통혁명에서 중추가 될 것”이라며 “전철과 지하철 같은 ‘용기’가 아니면 과밀지역에서 늘어나는 이동성 수요를 감당할 수 없다”고 말했다.    

 

후버 자신도 베를린에서 자동차를 가지고 있지 않다. 그는 조만간 많은 사람이 자신처럼 실천하기를 희망한다. 새 모빌리티 서비스를 모두 조합해 이용하고, 대신 ‘개인 소유 자동차를 없애는 것’ 말이다.