디나 데크슈타인 Dinah Deckstein

마르틴 헤세 Martin Hesse <슈피겔> 기자

 

 

독일 니더바이에른주 출신인 조 케저(60)는 대화 상대에게 자신의 전략을 설명할 때 영어식 표현을 즐겨 쓴다. 2006년 지멘스 최고재무책임자(CFO)로 임명된 지 7년 만에 지멘스그룹 회장으로 승진하기 전, 그는 미국에서 오래 머물며 다양한 경영 격언을 배웠다.

 

2015년 가을 고객들이 회사를 찾았다. 그들은 “신재생에너지 전환과 분산 발전 추세를 고려할 때 수익성이 나빠지는 대형 화력발전용 가스터빈 생산을 중단하지 않는 이유가 무엇인가”라고 물었다. 케저는 “당신의 베팅은 위험을 분산시켜야 한다”고 답했다. 그는 대형 발전기가 앞으로도 쓸모 있을 것이기 때문에 생산 중단을 논할 여지가 없다고 했다. “말한 바와 같이, 그럴 가능성은 낮지만 혹시 모를 경우를 대비해 플랜비(B)가 필요하다.”

 

2년이 흐른 지금, 케저의 베팅은 실패했다. 고성능 대형 가스터빈의 수요가 줄어든 것이다. 빗나간 예상보다 더 나쁜 점은 케저가 스스로 한 말을 지키지 않았다는 점이다. 그는 플랜B를 준비하지 않았다. 대신 대규모 인원 감축을 하려 한다.

 

2017년 11월16일 지멘스는 신재생에너지 전환으로 인한 수요 감소로 화력발전 사업부문에서 7천 명을 줄일 예정이라고 했다. 이 가운데 절반가량이 독일에서 감원된다. 인적자원관리 책임자 야니나 쿠겔은 정리해고 가능성도 배제할 수 없다고 시인했다. 지멘스에서 정리해고는 그동안 금기시된 말이었다. 정리해고를 하더라도 엄격한 조건 아래에서만 허용된다.

 

독일에 있는 6개 사업장 중 작센주 괴를리츠 공장을 포함해 최대 3개가 폐쇄될 예정이다. 지멘스의 인력 감축 발표는 격렬한 반발을 불렀다. 사회민주당(SPD) 대표 마르틴 슐츠는 “케저가 ‘맨체스터 자본주의’(자유방임주의 -편집자) 논리에 따라 비사회적으로 행동한다”고 비난했고, 지멘스 감독위원회 소속 독일금속노조 대표들은 “파업하겠다”고 위협했다. 하지만 노사 양쪽은 일자리 감축 협상을 시작하기로 했다.

 

이런 상황은 언뜻 보기엔 상당히 역설적이다. 몇 주 전까지만 해도 케저의 입지는 확고부동해 보였다. 오랫동안 지멘스에서 일한 케저는 전임 회장 페터 뢰셔 재임 시절, 독일에서 가장 크고 중요한 산업·기술 기업(직원 37만2천 명, 연매출 830억유로)인 지멘스를 마비 상태에서 구해 활기를 불어넣은 인물로 평가받는다. 2017년 8월에는 그의 CEO 계약이 4년 연장됐다.

 

모든 일이 술술 풀리는 것 같았다. 지멘스는 2016 회계연도에 기록적 성과를 이루었다. 이 때문에 감원 발표의 충격은 더욱 컸다. 단체 항의에 나선 화력발전 사업부 직원들은 자동차 행렬 시위를 조직했고, 베를린에서는 사업장 보호를 위한 인간사슬을 만들어 회사 건물을 둘러쌌다.

 

지금까지 직원들은 자신들을 지멘스라는 대가족의 일원으로 느꼈지만 가스터빈 사업부문의 예정된 감원 계획은 이 환상을 파괴했다. 감원 대상자뿐 아니라 다른 직원도 마찬가지였다. 케저는 평소 즐겨 쓰는 영어식 표현을 넣지 않고 “대형 유조선 지멘스를 성능이 뛰어나고 유연한 소형 선박으로 구성된 선단으로 전환하겠다”고 발표했다. 이 계획에는 ‘과잉 인력’ 형태의 밸러스트(무게중심을 잡기 위해 배에 싣는 물이나 중량 -편집자)를 내버리는 일도 포함된 것이 확실해 보인다.

 

 

고성능 소형 선박으로 이뤄진 선단으로의 구조 변화가 구체적으로 무엇을 의미하는지, 이 계획이 개별 직원에게 미치는 영향이 무엇인지는 아직 명확하지 않다. 케저는 2018년 여름 새로운 전략 구상과 함께 그 의미를 공개하려 한다.

 

사전 작업은 이미 시작됐다. 2017년 4월 풍력발전 사업부문이 스페인 빌바오 인근으로 이전해 스페인 기업 가메사(Gamesa)와 합병했다. 철도사업 부문은 프랑스 경쟁업체 알스톰(Alstom)과 통합해 합작회사를 설립한 뒤 상장하려 한다. 2018년 상반기에는 헬시니어스(Healthineers)로 이름을 바꾼 의료기술 사업부문(의료기기를 병원에 판매하거나 컨설팅서비스와 하드웨어·소프트웨어를 결합한 서비스를 제공하며 지멘스의 9개 사업부문 중 가장 많은 매출을 올린다 -편집자)이 투자 유치에 나설 예정이다. 당분간은 과반 지분을 보유할 것이다. 법인 설립 지역을 프랑크푸르트로 결정한 것은 직원들의 요구에 부응한 것이다.

 

케저 회장은 “재벌 형태의 구식 기업은 이제 시대에 뒤떨어졌다”며 자신의 급진적 결정을 변호했다. 디지털 시대에는 기업에 대한 요구가 너무 빠르게 바뀌기 때문에 기업 구조를 더 작은 단위로 나눌 필요가 있다. 그렇게 해야 각 부문의 경영진이 변화에 유연하게 대처할 수 있다는 설명이다.

 

이는 전세계 투자자와 애널리스트, 투자은행의 논리다. 지멘스 회장은 이들의 지지를 받고 있다. 독일 펀드회사 유니온 인베스트먼트 포트폴리오 매니저 크리스토프 니젤은 “지멘스 같은 기업의 경영전략은 영미계 투자자가 지배하는 자본시장, 중국의 공격적 경쟁기업에 의해 결정된다”고 말했다. 이는 고통스러운 결정이지만, 경쟁기업보다 수익이 낮고 자금을 더 이상 조달하지 못해 주식시세표에서 사라지고 싶지 않다면 대안이 없다. “기업 사정이 좋을 때 케저가 행동하는 것이 차라리 낫다. 아직은 대응할 시간이 있다.” 한 투자은행의 고위 관계자도 “지멘스가 올바른 방향으로 나아가고 있다. 재벌기업 구조로는 디지털화, 세계화의 급격한 변화에 신속히 대처할 수 없다”고 말했다.

 

20년 전에는 일반적이던 문어발식 기업 확장이 오늘날 금융자본주의에서 환영받지 못하는 이유 중 하나는 연기금이 투자 규모를 부문별로 엄격히 조정하기 때문이다. 재벌기업은 이런 투자 패턴에 적합하지 않다. 동시에 글로벌 대기업에 투자한 뒤 주식가격을 빠르게 끌어올리기 위해 구조조정을 강요하는 트라이언(Trian), 서드포인트(Third Point), 세비안캐피털(Cevian Capital) 같은 행동주의 헤지펀드도 등장했다.

 

독일금속노조 재무담당 책임자이자 오랫동안 지멘스 경영감독이사회 이사였던 위르겐 케르너는 지멘스의 구조조정이 불가피하다는 주장에 굴복하고 싶지 않다. “경기가 얼어붙으면 거대 기업의 르네상스가 올 것이다. 기업 구조가 더 안정적이기 때문이다.” 케르너는 케저 회장을 신랄하게 비판했다. 그는 동료들을 대표해 “지멘스의 해체는 어디에서 끝날 것인가? 지멘스의 주력 산업은 무엇인가? 지멘스 해체 뒤 그룹을 하나로 통합할 접합제는 무엇인가?”라고 물었다. 지멘스 전임 회장 중 한 명은 새로 설립할 자회사가 독자적으로 발전해 그룹 통제를 벗어나면, 유럽 최대 기술기업으로서 지멘스는 종말을 맞을 것이라고 염려했다.

 

지금까지 케저는 이 질문에 구체적으로 답하지 않았다. 그를 움직이는 조종자는 공격적 투자자, 적대적 인수·합병에 대한 두려움인 듯하지만, 그는 이를 명확하게 말할 수도 없고, 말하고 싶어 하지도 않는다.

 

10년 전 이미 똑같은 상황이 벌어질 뻔 했고, 당시 지멘스 해체를 막아낸 사람이 바로 케저다. 이 시기에 지멘스는 심각한 뇌물 스캔들로 타격을 받으며 리더십이 붕괴된 채 정처 없이 헤맸다. 이 상황을 틈타 공격적 투자자들이 시장에서 거래되는 지멘스의 전환사채를 매입하려 했다. 전환사채는 나중에 주식으로 교환할 수 있는 채권으로, 공격적 인수자들이 기업에 침투하는 관문으로 이용한다. 이 작전을 꿰뚫어본 케저는 도이체방크의 도움을 받아 채권을 조기 회수함으로써 그들의 진입 시도를 막았다. 트라우마를 남긴 이 경험은 케저에게 여전히 큰 영향을 끼친다. 그는 원치 않는 침입자들에 맞서는 싸움을 대비하려는 것이다.

 

지멘스는 지배구조가 취약한 것으로 알려졌다. 폴크스바겐, 베엠베와 달리 지멘스는 안정적인 핵심 주주가 없다. 최대주주는 약 6% 지분을 보유한 미국 대형 펀드 블랙록(Blackrock)이고, 다른 주주들은 1%에 훨씬 못 미치는 지분을 가졌다. 투자은행 제이피모건, 캘리포니아연금공단 같은 투자기관으로, 이들 역시 행동주의 주주들이 주장하는 주주가치설을 신봉한다.

 

게다가 지금은 진입 장벽이 예전보다 크게 낮아졌다. 몇 년 전만 해도 행동주의 헤지펀드가 기업에 영향력을 행사하고, 다른 주주들과 연합해 주주총회에서 다수를 점하려면 최소한 전체 주식의 10%를 보유해야 했다. 지금은 1%만 있어도 충분히 경영진을 압박하고, 기업 부문 매각을 강요하며, 자신들이 원하는 수익을 단기간에 달성하게 할 수 있다. 주식가격 상승이 기대되면 대다수 투자자들은 행동주의 헤지펀드를 따른다. 그 전형적인 예라 할 사태가 지멘스의 가장 큰 라이벌 기업인 제너럴일렉트릭(GE)과 에이비비(ABB)에서 벌어졌다.

 

약 2년 전 미국 뉴욕의 투자자 넬슨 펠츠는 그의 회사 트라이언펀드(Trian Fund)를 동원해 GE 주식을 매입했다. 펠츠와 동료들은 GE그룹을 해체하면 짧은 시간 내에 수익과 주식가격을 거의 두 배로 높일 수 있다는 내용의 80쪽짜리 보고서를 인터넷에 올렸다. 그들이 희망하던 시나리오는 실현되지 않았다. GE의 주식가격은 목표에 이르지 못했고, 극적으로 주가가 하락했다. 대신 2017년 8월 오랫동안 GE를 이끈 제프리 이멀트 CEO가 물러나야 했다. 트라이언은 이후 이사회에서 자리를 차지했고, GE는 200억달러(약 21조2800억원) 규모의 사업부문 매각 결정을 발표했다.

 

경쟁기업인 스위스의 ABB는 급격한 구조조정에 아직 저항하고 있다. 얼마 전부터 스웨덴 투자사 세비안캐피털이 대주주로서 ABB의 경영과 감사위원회에 참여하고 있다. 세비안은 독일-스위스 출신의 울리히 슈피스호퍼 CEO가 이끄는 ABB그룹의 해체를 끈질기게 요구하고 있다.

 

케저는 GE의 이멀트나 ABB의 슈피스호퍼와 같은 최후를 맞고 싶지 않다. 37년간 재직한 지멘스가 공격적 투자자들의 압박에 시달리거나, 자신이 회사에서 쫓겨날 수 있다는 것은 악몽이나 마찬가지다. 케저는 이들이 공격할 약점을 최대한 줄이려 한다. “너무 굼뜬 기업은 행동주의 투자자들에게 취약하다”고 펀드매니저 니젤은 말한다. 예를 들면, 니젤은 건강관리 사업부문 상장으로 디지털 전환에 필요한 자금을 자체 조달하는 방식이 옳다고 생각한다. 각 사업부문이 독립된 이익창출센터처럼 운영돼야 한다는 것이다.

 

케저가 화력발전 사업부문에서 대규모 인원을 줄이려는 이유기도 하다. 어떤 사업부문이 손실 구간으로 미끄러져 주가가 하락하는 사태는, 기업 사냥꾼에게 지멘스 주식을 싸게 사라고 초대장을 보내는 것과 마찬가지다. 케저는 이미 2년 전 “우리 실적이 나빠지면 그들이 온다. 나는 확신한다”고 말했다. 잠재적 공격자들이 이용할 여지가 있는 사업부문은 미리 그들이 원하는 대로 주식시장에 상장한다. “나는 변화를 스스로 기획하고 싶지, 제3자한테 강요받고 싶지 않다”는 말로 케저는 사업전략을 설명했다.

 

본인과 회사가 살아남기 위해 스스로 기업을 해체한 경영자는 지멘스 회장만이 아니다. 티센크루프 회장 하인리히 히징거는 투자자 세비안의 압박에 못 이겨 철강사업을 합작회사 설립 형태로 인도 타타(Tata)그룹과 합병했다. 유통기업 메트로(Metro)는 얼마 전 식품유통 사업과 새로운 전자제품 유통 체인 세코노미(Ceconomy)로 분할했다. 제약회사 바이엘(Bayer)은 플라스틱 사업부를 코베스트로(Covestro)라는 이름으로 주식시장에 상장하고, 이를 통해 조달한 자금을 미국 몬샌토(Monsanto) 지분 매입에 사용했다.

 

 

일반적으로 대규모 거래가 이뤄진 뒤에는 두 기업의 주가가 올라간다. 자본시장 계산법에 따르면, 개별 부문의 합이 원래 구조보다 더 가치가 있다. 그 과정에서 직원들이 등한시되는 일이 적지 않다. 직원들은 수년에 걸쳐 쌓아온 소속감은 물론 정체성 일부도 빼앗기는 경우가 많다. 독일-스페인 풍력발전 업체 지멘스가메사(Siemens Gamesa) 사례처럼 회사를 쪼개는 과정에서 일자리가 대규모 줄어들기도 한다.

 

케저도 이를 잘 안다. 다른 방법으로는 디지털화 등 세계적 추세에 직면해 170년 전통의 기업이 살아남을 수 없다고 굳게 믿기 때문에 부작용과 직원들의 불안을 감수하는 것이다.

 

주주들 사이에선 케저가 시작한 기업 분할과 파트너십 강화가 훨씬 더 과감한 조처의 첫걸음일 뿐이라는 분석이 나온다. “언젠가 의료기술 사업부문이 완전히 독립하고 발전소 사업부문은 파트너사와 함께 경영하며 지멘스는 순수 기술회사가 될 수도 있다”고 재무 전문가 니젤은 예상한다.

 

공격적인 헤지펀드를 비판하는 미국 펀드 블랙록 등 다른 주주들도 마찬가지로 케저의 전략을 지지한다. 다만 행동주의 주주들의 단기적 요구에 서둘러 굴복하지 말고 필요한 변화에는 노동자를 참여시켜야 한다고 경고했다. 케저에게는 당연한 일일 것이다. 몇 년 전 그도 똑같은 요구를 했기 때문이다.

 

2013년 여름, 지멘스그룹은 현재와 비슷한 상황에 있었다. 케저의 전임자인 페터 뢰셔가 기업의 수익을 760억유로에서 1천억유로로 늘려야 한다고 오만하게 선포했다. 어떤 제품으로 어떤 시장에서 수익을 올릴지는 거의 언급이 없었다. 직원들은 어찌할 바를 몰라 혼란스러워했다.

 

당시 그룹 재무담당 책임자인 케저는 뢰셔 회장을 맹렬하게 비판했다. “뢰셔가 향후 계획에 직원들을 참여시키지 않는다. 자신이 계획한 바가 정확히 무엇인지, 어떻게 목표에 도달할지 설명하지 않는다.” 케저는 “지멘스는 얼굴이 필요하다. 이 얼굴은 기업의 가치를 대변해야 한다”고 요구했다. 하지만 오늘날 케저의 모습은 자신이 펼쳤던 주장과 거리가 멀다.