[시각] [Interview] “새로운 제조업 혁명 주도 기업 될 것”

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[Interview] “새로운 제조업 혁명 주도 기업 될 것”

제프리 이멀트 GE 회장

[75호] 2016년 07월 01일 (금)

후수리

economyinsight@hani.co.kr

“우리는 디지털 생산과 공급망에 투자해 더 많은 핵심 기술을 확보하고 서비스 범위를 확대할 것이다. GE는 규모가 큰 제조업체가 아닌 새로운 제조업 혁명을 주도하는 기업이 되길 바란다.” 미국 글로벌 기업 제너럴일렉트릭(GE)의 제프리 이멀트 최고경영자(CEO)는 무분별한 사업 다각화보다 제조업 분야에 집중할 것을 강조했다. GE는 2008년 글로벌 금융위기를 겪으면서 발전용 터빈 등 핵심 사업을 제외한 다른 분야를 모두 매각한다는 방침을 세웠다. 특히 한때 기업 이윤의 절반 가까이를 책임져준 금융사업을 크게 축소하는 등 대대적인 ‘군살빼기’에 돌입했다. 그는 “GE의 성장을 다른 시각에서 바라봤다. GE가 더욱 기술지향형 기업으로 발전하고 기존 제조업으로 돌아가야 한다”고 말했다.

후수리 胡舒立 <차이신주간> 기자

지금으로부터 1년여 전 2015년 4월 제프리 이멀트(Jeffrey Immelt) 제너럴일렉트릭(GE) 최고경영자(CEO)는 직원들에게 총가치 3630억달러(약 423조2500억원)에 이르는 금융사업을 매각하겠다고 밝혔다. 놀라운 결정이었다.

GE캐피털은 오랜 기간 회사의 성장엔진을 담당해온 가장 중요한 사업부다. 2014년만 해도 GE 전체 이윤의 42%를 창출했다. 다소 이해하기 힘든 이 결정에 대해 이멀트 CEO는 금융사업을 축소함으로써 GE는 더욱 간결하고 가치 있는 제조업 중심 기업으로 돌아갈 것이라고 했다. 그는 직원들에게 보내는 전자우편에서 “이는 매우 어려운 선택이자 거대한 변화다. 하지만 GE를 위해 올바른 결정이다”라고 밝혔다.

이멀트 CEO가 ‘장사단완’(壯士斷腕·독사에 물린 손목을 잘라내는 장수의 용기)의 심정으로 매각을 결정한 사업부서는 금융에 국한되지 않는다. 그는 6년 동안 진행된 엄격한 선발 과정을 거쳐 2001년 45살의 나이로 전설적 인물인 잭 웰치 전 CEO의 자리를 물려받았다. 잭 웰치가 사업 다각화를 통해 ‘GE 제국’을 건설한 것과 달리 그는 취임 뒤 대대적인 ‘군살빼기 운동’에 돌입했다. 구조조정을 거듭해 보험과 물류, 엔터테인먼트, 금융, 가전 등 여러 사업부를 매각했고 산업설비 제조 중심 경영으로 회귀했다.

이와 함께 GE는 에너지, 항공, 헬스케어, 발전, 수처리, 교통설비 제조 분야에 투자를 확대했다. 미국에서 가장 먼저 ‘산업인터넷’(Industrial Internet) 개념을 제시했고 산업용 소프트웨어 개발과 하드웨어 제조라는 두 가지 측면에서 스마트 제조와 첨단설비 제조에 주력했다.

발명가 토머스 에디슨이 설립한 100년 넘는 전통의 GE는 전기설비 제조로 도약해 제2차 세계대전 뒤 사업 다각화를 추진해왔다. 지난 반세기 동안 GE의 경영전략이 지금처럼 ‘집중’을 강조한 적은 없다.

오랫동안 ‘GE 제국’의 사업 다각화는 중국 기업들이 추구하는 모범 사례였다. 수많은 중국 대기업이 금융사업에 진출하고 사업 다각화에 주력하는 지금 GE는 반대로 제조업에 집중하고 있다. GE의 변화를 주도하는 이멀트 CEO는 거시경제 동향과 기업의 경영전략에 대해 어떤 생각을 갖고 있을까?

다각화 접고 제조업에 다시 집중

2016년 4월12일 제프리 이멀트 CEO를 만났다. 올해 60살인 그는 건장한 체구에 온화한 미소를 띠지만 냉철한 사고력과 뛰어난 기억력을 갖고 있다. 1만 명 넘는 직원의 이름과 얼굴을 기억한다고 했다.

그가 가장 많이 언급한 단어는 ‘위기’와 ‘변화’였다. 그는 취임 5일 만에 ‘9·11 테러’를 겪었고 항공사업의 충격을 감내해야 했다. 이후 지금까지 15년 동안 2008년 금융위기를 비롯해 수많은 ‘풍파’를 겪었다. 기업의 경영자는 동향을 파악하고 흐름에 따라 변해야 한다고 이멀트 CEO는 강조했다. 국제사회와 환경 변화에 따라 경영전략을 조정하고 새로운 기회를 포착해야 하는 것이다. 이는 제프리 이멀트가 지속적으로 노력한 방향이자 차기 CEO가 갖추어야 할 중요한 덕목이다.

중국은 이미 GE의 두 번째로 큰 시장이다. 이멀트 CEO는 ‘중국 거시경제는 성장 속도가 둔화됐지만 미시경제 분야에선 아직 투자 기회가 많다’고 판단했다. 그는 최근 학생으로 돌아가 중국의 ‘제13차 5개년 계획’을 열심히 공부하고 있다. 그리고 중국 국유기업의 혼합소유제 개혁 과정에서 GE가 가장 먼저 중국 기업과 ‘상생’의 협력 기회를 얻을 수 있기 바란다고 했다.

▲ 제프리 이멀트 제너럴일렉트릭(GE) 최고경영자(CEO)는 “GE는 규모가 큰 제조업체가 아닌 새로운 제조업 혁명을 주도하는 기업이 될 것”이라고 말했다. REUTERS

CEO로 취임한 2001년에 비해 지금의 GE는 사업 집중도가 높아졌다. 어떻게 했나.
먼저 회사의 업무 유형을 조정하고 사업모델을 정비했다. 100여 년 동안 GE는 사업 다각화를 추진했다. 그러나 지난 10~15년간 금융사업을 매각하고 제조업 투자를 늘렸다. 과거에 비해 첨단기술 요소를 더 많이 갖춘 기업이라고 할 수 있다. 둘째, ‘GE스토어(Store)’를 만들었다. 전세계 고객과 산업용 소프트웨어 개발자들은 GE스토어에 접속할 수 있다. 이를 통해 GE는 규모의 효과를 실현하고 다원성을 증대할 수 있다. 셋째, 다시 산업 분야 제조업으로 돌아왔고 제조 과정에서 발생한 빅데이터를 분석해 산업인터넷을 구축하는 데 집중하고 있다. 이것이 GE가 추진하는 구조 전환의 세 방향이다. 2001년 CEO로 취임했을 때는 전체 수익의 70%를 미국에서 창출했다. 하지만 2016년 현재 수익의 70%가 해외시장에서 나온다. 지난 15년 동안 발생한 큰 변화이자 오랜 기간 투자 구조를 전환한 결과다.

취임 초기부터 GE의 구조 전환에 대해 명확한 계획을 갖고 있었나. 아니면 여러 도전에 대응하는 과정에서 얻어낸 결과인가.
GE의 성장을 다른 시각에서 바라봤다. GE가 더욱 기술지향형 기업으로 발전하고 기존 제조업으로 돌아가야 한다고 생각했다. 그리고 더욱 국제적 기업으로 성장해야 한다고 판단했다. CEO 취임 때는 15년 뒤 세상을 예측하기 힘들었다. 지정학적 리스크와 중국 성장, 세계경제의 성장률 둔화 등 너무 많은 변화가 있었다. GE는 이런 환경 변화에 대응해야 했다. 그 가운데는 내 개인적 생각과 세계경제 흐름에 대응하기 위해 수립한 전략이 모두 포함된다.

GE는 이제 다각화를 추구하는 기업이 아닌가.
여전히 사업 다각화를 지속하고 주력사업과 관련 부대사업을 확대하고 있다. 다만 사업 다각화의 가치가 과거보다 줄어든 것뿐이다. 급속도로 변하는 세계 환경에 따른 업무 다각화는 여전히 중요하다. 최근 GE의 석유·가스 사업은 고전하고 항공사업은 순조롭게 성장하고 있다. 2001년 9·11 테러가 발생했을 때는 반대로 항공사업이 암담한 시기를 견뎌야 했고 석유·가스 사업은 상황이 좋았다. GE는 다양한 사업부를 보유하고 있기 때문에 방대한 규모를 유지할 수밖에 없다. 하지만 한때 운영했던 엔터테인먼트 사업이나 현재 매각을 추진하는 금융사업 등은 GE의 경영 능력이나 미래 성장 방향에 적합하지 않다고 생각한다.

업무 다각화가 중요하다고 했는데 최근 변화를 보면 과도한 사업 다각화는 원하지 않는 것 같다. 두 ‘다각화’의 의미가 다른가.
기업은 사업을 경영하는 너비와 깊이가 비례해야 한다고 생각한다. 사업 유형마다 그에 상응하는 경영 능력을 갖춰야 한다는 뜻이다. 과거 엔터테인먼트 사업을 할 때 GE는 시청자가 다양한 양질의 텔레비전 프로그램을 볼 수 있도록 돕지 못했다. 그래서 이 분야 사업을 분리했다. 반면 더 훌륭한 연료분사식 엔진이나 가스터빈을 만들 수 있기 때문에 이 분야를 강화하려는 것이다. 현재 GE의 모든 사업은 제조업과 연관성이 높고 산업인터넷 구축과 고객 가치 창출에 주력하고 있다. 우리는 회사의 성장 방식에 대한 공감대를 형성했다. GE처럼 규모가 큰 기업은 모두 한마음 한뜻으로 성장하긴 힘들 것이다. 하지만 과거보다 지금의 GE는 ‘집중도’가 높아졌다.

최근 금융사업 매각을 추진한 이유는.
시간을 2008년으로 되돌려 리먼브러더스가 파산한 때로 돌아간다 해도 은행이나 금융기관들이 금융위기의 영향에서 벗어날 순 없을 것이다. 위기를 겪은 뒤 금융산업 구조와 관리·감독에 거대한 변화가 생겼다. GE캐피털은 금융위기를 견딘 거의 유일한 미국 금융기관일 것이다. 물론 우리도 막대한 영향을 받았다. 관리·감독 측면에서 보면 우리는 JP모건이나 골드만삭스 등의 금융기관과 같은 기준을 적용받는다. 하지만 우리는 그들과 전혀 다른 유형의 금융기관이다.

이제 GE의 주력사업을 위한 서비스를 제공하는 금융사업만 남길 생각이다. 지금의 금융 서비스는 그 내용과 방식이 과거에 비해 많이 변했다. 주기적 변화가 아니라 세대교체 과정에서 생겨난 것으로 장기적이고 구조적인 변화다. 이제는 과거 방식으로 금융사업을 경영할 필요가 없다. 2008년의 내 모습을 생각하면 지금의 나는 분명 더 훌륭한 CEO가 됐다. 사실 위기는 좋은 일이다. 위기에서 살아남아 거기에서 교훈을 얻을 수 있다면 말이다.

시간을 2008년 이전으로 되돌려 모든 것을 새롭게 시작한다면 GE캐피털을 그만큼 중요한 사업으로 키울 것 같은가. 제조업체에 금융 서비스는 필수 요소는 아닐 것이다.
먼저 역사는 가설을 허용하지 않는다는 말을 하고 싶다. 금융위기를 견딜 때는 회사의 지속적 성장에 도움이 되는 사업에 계속 투자할 수밖에 없었다. GE의 석유·가스 사업이 좋은 사례다. 지금은 국제 유가가 배럴당 30달러까지 떨어졌지만 우리가 이 사업에 투자할 때는 배럴당 150달러였다. 물론 국제 유가가 계속 150달러 수준을 유지할 거라고 예상하진 않았다. 시장에서 강력한 경쟁자가 되어 지속적으로 성장하는 것이 목표였다. 경제는 주기가 있어 항상 수익성이 좋은 시기를 붙잡을 순 없다. 훌륭한 경영이란 완벽함을 추구하는 것이 아니라 최대한 정확하게 미래를 예측하고 끊임없이 노력해 어제보다 나은 오늘을 만드는 것이라고 생각한다.

많은 중국 대기업들이 GE를 본받아 적극적으로 금융사업을 개척했고 국제시장에 진입했다. 본인의 경험에 비춰 중국 기업의 전략을 어떻게 평가하는가.
기업마다 경영전략이 있기 때문에 내가 평가할 만한 문제는 아니다. 다만 금융시장의 주기성을 이해하고 자사의 핵심 경쟁력을 이해해야 한다는 점을 강조하고 싶다. 금융은 돈을 벌기 쉽지만 잃기도 쉬운 사업이다. 금융사업도 다른 투자와 마찬가지로 최악의 상황을 예상해 위험을 잘 통제해야 한다.

새로운 제조업 혁명 주도할 것

▲ GE는 2014년 기업 이윤의 40% 이상을 차지한 금융사업 부문을 매각하는 등 대대적인 군살빼기에 돌입했다. 미국 캘리포니아의 GE 본사. REUTERS

기업이 금융 분야에 진입하려면 최악의 상황을 예상해야 한다고 했는데 이는 2008년 금융위기를 통해 얻은 교훈인가.
금융위기뿐만 아니라 다른 상황에서도 마찬가지겠지만 지난 15년 동안 GE를 이끌면서 깨달은 가장 중요한 점은 기업의 위험을 고려해야 한다는 것이다. 1982년부터 2001년까지 GE에서 근무하는 동안 테러를 경험하지 않았고 금융위기도 겪지 않았다. 하지만 CEO 취임 뒤 새로운 문제에 대응해야 했다. 따라서 훌륭한 기업의 리더는 위험을 충분히 이해해야 한다.

산업인터넷이 어떻게 발전할 것으로 예상하는가. GE는 그 과정에서 어떤 역할을 수행하나.
지난 10여 년간 ‘소비자인터넷’(Consu-mer Internet)은 발전을 거듭했다. 아마존과 애플, 알리바바 같은 기업이 성장했고 관련 기술에도 많은 변화가 생겼다. 소비자 행동에 대한 빅데이터도 많이 확보했다. 제조업체들도 생산과정에서 발생한 물리적 정보를 인터넷으로 연결할 필요가 있는데 이것이 바로 산업인터넷이다.

지금 사회는 고품질 제품 수요가 많다. 지금까지 제품의 물리적 정보를 축적했다면 앞으로는 이 정보를 디지털로 전환해야 한다. 각 제조업체들이 다양한 산업용 소프트웨어를 활용해 데이터를 분석해야 한다. 이것이 우리가 최근 투자하는 방향이다. GE가 변화의 흐름을 주도하는 선도자가 되길 바란다. 제조 기술은 변혁을 겪고 있다. 소재와 생산방식, 설계방식이 모두 변하고 있다. 우리는 디지털 생산과 공급망에 투자해 더 많은 핵심 기술을 확보하고 서비스 범위를 확대할 것이다. GE는 규모가 큰 제조업체가 아닌 새로운 제조업 혁명을 주도하는 기업이 되길 바란다.

GE가 제시한 산업인터넷은 고객사를 어떻게 변화시킬 수 있나. GE는 어떻게 변할 것인가.
소비자 관점에서 생각하면 소비자는 제품이 더욱 스마트해지고 오류가 줄어들기 바랄 것이다. 중국 싼샤그룹(三峽集團) 같은 기업의 입장에서 보면 아프리카나 브라질에서 수력발전 시설을 건설한 뒤 설비 가동 상황을 주시하고 원격제어하기를 바랄 것이다. 이를 통해 설비 고장을 예측하고 원격제어로 설비의 산출을 극대화할 수 있다. 과거에는 이런 일을 실현할 수 없었지만 지금은 GE의 설비를 통해 가능해졌다.

GE 내부적으로는 업무 효율성이 높아졌고 기업문화 역시 그에 따라 변했다. 소프트웨어 개발과 인터넷 분야 직원의 채용 규모를 늘려 회사가 더욱 효율적이고 원활해졌다. 이러한 목표를 실현하기 위해 우리는 별도의 소프트웨어 회사를 설립해 건강관리와 항공, 에너지 분야 사업부와 동등한 위상을 부여했다. 과거에는 시도하지 않았던 분야다. 하지만 산업인터넷의 성공을 위해 반드시 해야 하는 도전이었다.

▲ 이멀트 CEO(오른쪽)가 2014년 6월 미국 백악관에서 버락 오바마 미국 대통령과 함께 기자회견을 열고 있다. 그는 “GE가 더욱 기술지향형 기업으로 발전해야 한다”고 말했다. REUTERS

다른 기업들은 중국의 사업 환경에 불만이 많다. 지난 30년 동안 중국에서 겪은 경험과 시장에 대한 이해를 바탕으로 최근 중국의 사업 환경을 어떻게 평가하나. 중국의 개방정책에 어떤 기대를 갖고 있나.
기업은 언제나 현실적 관점에서 출발해 문제에 접근해야 한다. 세상에 완벽한 것은 없다. 모든 것이 변한다. 우리는 정책과 환경 변화 속에 새로운 시도를 해야 한다. 한쪽 문이 닫히면 다른 쪽 문을 열어야 한다. 언제나 직선으로 달려갈 순 없다. 현실을 기반으로 생각하면 기회를 찾을 수 있고 그다음에 어떻게 해야 하는지 알 수 있다.

다음 기회는 어디에 있나.
앞서 언급한 청정에너지와 의료, 선진 제조업 외에 중요한 기회가 있다. 바로 중국의 국유기업과 ‘상생’의 협력 동반자 관계를 구축하는 것이다. 우리가 투자할 수 있는 범위에서 국유기업과 공동소유권을 갖는 합자기업을 설립하는 방안을 탐색해야 있다. 합자 방식으로 새로운 회사를 설립할 수 있을 것이다. 이렇게 탄생한 새로운 기업에서 GE와 중국 국유기업이 각자 확보한 강점을 나눌 수 있다.

당장 이런 협력 가능성을 모색할 수 있기를 희망한다. 지금이 상생의 협력 모델을 시도할 수 있는 최적의 시기다. 얼마 전 가전사업부를 중국 기업 하이얼에 매각한 것도 같은 맥락에서다. 중국이 개혁을 추진함에 따라 합자기업을 설립할 더 좋은 기회를 탐색할 수 있다.

어떤 유형의 국유기업과 협력하길 희망하나. 구체적으로 어떤 분야에 투자할 계획인가.
예를 들면 우리는 중국항공공업집단공사(中國航空工業集團公司·AVIC)와 합자해 앙지항공전자(Aviage Systems)를 설립해 항공전자설비를 생산하고 있다. 합자를 통해 설립한 회사로 시장 공백을 보완한 사례다. 이와 비슷한 회사를 더 많이 설립하길 희망한다. 개혁이 추진되면 새로운 형태의 사업모델을 발전시키는 기회가 생길 것이다. 합자기업을 설립하면 GE는 가장 먼저 이 분야에 뛰어들 것이다.

가전사업부를 하이얼에 매각한 것을 언급했는데, 알려진 바에 따르면 인수를 희망한 기업 가운데 하이얼이 최고 금액을 제시하진 않았다. 그럼에도 하이얼을 선택한 이유는.
나는 나쁘지 않은 금액이라고 판단했고 이 거래가 성사되길 희망했다. GE의 가전사업은 국제 기업으로 성장할 수 있고 투자 기회도 많다. 하지만 우리가 직접 추진할 순 없었기 때문에 또 다른 국제 기업을 찾아서 넘겨야 했다. 장루이민(張瑞敏)은 매우 흥미로운 기업가다. 우리는 여러 차례 만났는데 그는 사고력이 뛰어나다. 장루이민은 하이얼의 미래와 중국과 미국 시장에서 ‘GE’라는 브랜드를 발전시키기 위한 확고한 생각을 갖고 있다. GE와 하이얼이 서로 협력하고 배울 수 있는 부분이 많다고 판단했다.

매각 진행 상황은 어떤가.
지금까지는 순조롭다. 일부 정부 비준을 통과해야 하는데 5월 말이면 끝날 것이다. 반드시 미국 외국인투자위원회(CFIUS)의 심사를 받아야 할 필요는 없지만 심사의 적용 범위를 우리가 결정할 순 없다. 큰 문제는 없을 거라 본다.

후계자 선발 계획 치밀하게 진행

▲ GE는 2016년 1월 가전사업부문을 중국 전자회사 하이얼에 54억달러(약 6조5천억원)에 매각했다. 미국 콜로라도의 GE 가전 매장. REUTERS

15년 전 CEO에 취임했을 때 사람들은 임기를 20년으로 예상했다. 그 기준대로라면 이제 5년 남은 셈이다. GE는 독특한 경영자 선발 계획으로 유명한데 특별한 후임자 선발 계획을 갖고 있나. 이사회와 함께 어떤 몫을 담당하나.
과거부터 지금까지 GE는 후임자 계획을 갖고 있고 지금도 선발 과정을 진행 중이다. 후보자들을 지도하고 훈련해 이들이 회사에서 더욱 훌륭하게 성장하도록 돕는 것이 내 임무다. 하지만 최후의 선발 과정은 회사 이사회와 이사회 의장이 주도하고 결정할 것이다.

GE의 경영자는 어떤 덕목을 갖춰야 한다고 생각하나.
미래 경영자가 반드시 갖춰야 할 핵심 덕목이 있다. 우선 강력한 경쟁력과 민감한 학습 능력이 있어야 한다. 그리고 전세계의 새로운 변화를 즉각적으로 파악해야 한다. 스스로를 돌아보는 자성 능력과 자신감이 있어야 한다. 자성 능력만 있고 자신감이 없는 사람은 일을 성공적으로 처리할 수 없고, 반대로 자신감만 있고 스스로 반성할 줄 모르는 사람은 주변에 사람이 모이지 않는다. 모든 경영자는 경제주기를 겪기 때문에 정확한 판단력이 필요하다. 현실을 정확하게 판단해 경제주기의 암초를 피해 나아갈 수 있도록 회사를 이끌어야 한다. 또 강한 의지력을 바탕으로 경제주기의 바닥을 견뎌야 한다. 회사 입장에서 봤을 때 경영자는 공급자가 되어야지 약탈자가 되어선 안 된다.

GE는 반드시 회사 내부에서 경영자를 발탁하는가.
세계 180개국에서 33만여 명이 근무한다. 절대적 원칙은 아니지만 외부에서 영입한 사람이 이렇게 규모가 큰 국제 기업을 관리하긴 쉽지 않을 것이다. 나는 GE에서 34년 동안 근무하면서 대략 1만 명이 넘는 직원을 알게 됐다. GE의 모든 업무를 직접 처리하진 않았지만 각 업무를 어떻게 수행해야 하는지는 알고 있다. GE는 CEO의 임직 기간이 긴 편이다. 경영진이 자주 바뀌면 외부와 장기적 관계를 구축하기 어렵다.

몇 년 뒤 GE를 떠나면 본인이 GE에 남긴 여러 성과 중 무엇이 가장 자랑스러울 것 같은가.
내가 대답할 수 있는 질문이 아닌 것 같다. 훗날 사람들의 평가를 통해 알게 될 것이다. 다만 2001년에 비하면 지금의 GE는 세상에서 더욱 중요해졌고 여러 분야에서 그 중요성이 부각됐다. 우리는 이미 많은 변화를 실행했고 세상에서 더욱 의미 있는 존재가 됐다. 내가 추구했던 것이다.